Este 2021 son muchas las empresas que han tenido que reinventarse, otras se han creado nuevas apostando por servicios y/0 productos innovadores. Desde la web de emprendedores.es han querido un año más elaborar su listado con las 50 startups españolas más innovadoras. Han analizado más de 200 startups españolas, muchas de ellas, referentes en sus respectivos sectores, no solo en España, sino en mercados internacionales.
Especialistas en optimizar campañas publicitarias
Esta compañía de tecnología, fundada por Alex Martínez y Ricard Luquero, está especializada en optimizar campañas publicitarias. Según sus creadores brinda soluciones y crea alianzas entre anunciantes y editores “para alcanzar sus targets y maximizar la monetización de sitios web con anunciantes premium de la forma más transparente”.
Banco de fotos creadas con Inteligencia Artificial
Esta startup es un banco de imágenes creadas con Inteligencia Artificial (IA). “Hemos desarrollado un software que crea automáticamente imágenes y diseños de alta calidad, exclusivos, de manera ilimitada. Actualmente, estamos subiendo un millón de imágenes al mes”, explica Alejandro Martín, fundador, junto a su socio Joaquín Luque.
Plataforma de APIs de open finance
Fundada por Pablo Viguera y Oriol Tintoré, su tecnología (las APIs) actúa como un canal de comunicación seguro que permite que los usuarios puedan compartir sus datos financieros alojados en bancos, instituciones fiscales –o incluso, otras plataformas como las apps de economía colaborativa como Uber o Rappi–, con otras empresas.
Plataforma que monitoriza la calidad del aire
Conscientes de que la contaminación del aire es un gran problema de salud pública y que las estaciones tradicionales de monitoreo son muy costosas, el objetivo de Josep Perelló y Leonardo Santiago es ayudar a las ciudades a reducir la contaminación del aire, mejorando significativamente la calidad de vida.
Tecnología RFID con IA para automatizar procesos
Esta compañía, fundada por Jacobo Penide, busca explotar el potencial de la tecnología RFID para mejorar la cadena de suministro en cualquier empresa y cualquier sector. Su plataforma tecnológica conecta, gracias a una etiqueta inteligente RFID colocada en cada artículo, cualquier producto a la nube, proporcionando información sobre la identidad, localización y autenticidad de cualquier artículo, en cualquier lugar, en tiempo real.
¿Quieres emprender? El Máster MBA en Administración y Dirección de Empresas te prepara como líder para ocupar puestos de mayor responsabilidad y conocer todos los ámbitos de la empresa desde una visión global y actualizada. Así mismo, obtendrás todos los conocimientos y habilidades necesarias para emprender y liderar tu propio proyecto.
La crisis del coronavirus todavía no ha acabado y debemos aprender a vivir con ello y a manejarnos en la incertidumbre y ante cualquier cambio, la adaptación es fundamental ante situaciones como la que estamos viviendo. De cualquier experiencia negativa siempre se aprenden algunas lecciones para el futuro y esto sucede también en materia de comunicación. Por ello, hablaremos de 4 lecciones de comunicación inspirados por la pandemia.
La pandemia del coronavirus le ha dado la vuelta a todo, lo ha sacudido todo, también a los medios de comunicación. Un virus ha puesto a prueba los sistemas de información, cruciales en una crisis de salud pública.
¿Cómo han respondido los medios y los/as periodistas a semejante envite? ¿Cómo han gestionado los gobiernos la información? ¿Cuáles son las lecciones de la pandemia?
1. Lo peor puede suceder. En la previsión de crisis de las empresas debemos contemplar también los supuestos peores. Planificar lo peor no quiere decir necesariamente que se transmitan mensajes negativos a nuestras audiencias, si no que sean tranquilizadores pero adaptados a la realidad y escuchar atentamente a los técnicos cuando nos alertan de que algo puede ir mal.
2. La falta de empatía no se perdona. Si hay víctimas o personas perjudicadas, lo primero es mostrar empatía con ellas y/o sus familiares. Boris Johnson fue muy criticado por la falta de sensibilidad que mostró ante la posibilidad de que muriesen miles de personas por coronavirus. Si además esta falta de sensibilidad va ligada a una estrategia acorde y desacertada, las posibilidades de pagar un alto precio por ello son elevadas
3. La información falsa es peligrosa. Las fake news se propagan con tanta rapidez como las pandemias. Adoptan formatos creíbles e incluso a veces medios oficiales llegan a compartirlas puntualmente. La mayoría de los medios normalmente acaban verificando sus fuentes y desmintiendo, pero no así fuentes privadas como redes sociales particulares o de grupos.
4. La audiencia acude a fuentes creíbles. Durante la pandemia ha crecido la importancia de la credibilidad de la fuente a la hora de informarse. Según un estudio de Kantar vemos que “la confianza en la prensa asciende en un 15% y un 41% en la televisión y la radio”. Los medios “tradicionales” tienen mayor credibilidad para las audiencias.
Nos estamos asomando a una nueva realidad donde la comunicación corporativa debe asumir otros retos y funciones. A partir de ya deben ser transversales, centradas en la escucha y buscando la co-participación. Pongámonos manos a la obra que la tarea es ardua, aunque apasionante.
Hoy en día, la industria del marketing ofrece un amplio abanico de salidas profesionales en el ámbito digital. El Máster en Marketing Estratégico y Comunicación Digital, responde a la necesidad inmediata de formar profesionales con competencias y habilidades específicas, para afrontar con éxito los retos de las compañías globales.
Lo queramos o no lo queramos hay algunas dinámicas sociales y comportamentales que han cambiado. Han cambiado de forma obligada y nos han generado un cambio evolutivo que más allá de simples cambios de conducta, horarios o modos de trabajar, hace que “todos sintamos que la vida no es la misma”. Los cambios a los que nos estamos enfrentando han generado una mayor separación interpersonal no solamente física, sino también emocional.
De un tiempo a esta parte, vengo desarrollando programas de formación y actividades de coaching más relacionadas con generar una adaptabilidad hacia las nuevas circunstancias motivadas por la pandemia del Covid, que por el hecho en sí de buscar un desarrollo y mejora continua en procesos y personas. Quiero decir con esto que actualmente en la sociedad se necesita trabajar más, en la toma de conciencia, adaptación y consolidación de los nuevos modelos organizacionales que en el avance propiamente dicho. No pretendamos correr antes de saber andar en estas nuevas circunstancias.
De un año a esta parte, diversas organizaciones y particulares, solicitan mi asesoramiento y formación para poder provocar cambios de cultura, mejorar sus modelos productivos de liderazgo y aprender a gestionar el estrés de sus trabajadores. El estrés y muchos malos hábitos higiénicos se han ido instaurando y creciendo casi sin darnos cuenta debido al teletrabajo y la situación actual que vivimos.
La base y el punto de partida de este momento de inflexión mundial que estamos viviendo, está motivado principalmente por el cambio tan drástico que ha supuesto para gran parte de la población, el hecho de cambiar de trabajar en una oficina física a tener que trabajar desde su casa de forma aislada y frente a una pantalla.
Trabajar en una oficina no solamente ofrece la posibilidad de poder interactuar con diferentes partner y clientes, sino que además en el ejercicio del liderazgo, confluyen una serie de patrones que ofrecen a los miembros del Staff una sensación de seguridad necesaria para el aporte de tranquilidad y estabilidad.
Esta situación lo que nos pone delante es precisamente lo que en realidad debería ser un continuum de madurez en el ser humano, el autoliderazgo. El modelo que realmente resulta productivo, adaptativo y supone una evolución como individuos y sociedad es precisamente el autoliderazgo. El gran problema al que nos enfrentamos es que gran parte de la sociedad, no sabe como empezar a desarrollar su propio autoliderazgo.
Pensemos en algo tan sencillo como el hecho de teletrabajar. Este acto productivo que por un lado tiene grandes ventajas y dota al colaborador de una gran libertad, puede ser un gran problema si el propio trabajador no sabe gestionar su tiempo, no regula sus tiempos de descanso y trabajo, no adquiere hábitos saludables, trabaja en un espacio compartido, no sabe manejar ciertas herramientas o simplemente no cuida de su salud y ergonomía como hacía la empresa en su puesto habitual.
Lejos de los resultados que despejan los números con respecto al aumento de la productividad debido al teletrabajo, aparecen otros números alarmantes como son el aumento del estrés mayor aumento de la obesidad y mayores dolencias físicas a demás de trastornos del sueño.
Por lo tanto, si analizamos todo esto de forma contextual nos daremos cuenta de que los modelos tradicionales de liderazgo quedan en un espacio neutral en una época de cambio sustancial en la que vamos más, hacia el liderazgo líquido de Bauman.
Para poder dar respuesta a las necesidades de liderazgo social a las que nos enfrentamos, desde el mundo organizacional y las empresas, debemos ofrecer diferentes áreas de desarrollo para el colaborador atendiendo por lo tanto no a sus necesidades de ser liderado sino a su necesidad de autoliderarse.
De esta forma, las empresas y organizaciones ya vienen realizando diferentes acciones encaminadas a resolver los problemas que esto está generando como por ejemplo ofrecer a sus empleados descuentos en gimnasios o aplicaciones para Smartphone que vayan enfocadas a aportarles herramientas para mejorar en su salud.
Estas acciones que podrían entenderse como una solución en si mismas no lo son, en realidad, ya que actúan sobre la punta del iceberg y el problema ya creado. La solución radica principalmente en dotar al empleado de herramientas, formación y recursos de aprendizaje para que adquiera conocimientos y descubra su propio autoliderazgo de tal forma que, desde este, pueda adquirir las nuevas competencias de autogestión que le permitan desarrollar su trabajo de una forma mucho efectiva.
En otros momentos de la historia se diría aquello de que el Staff de una organización es el reflejo del liderazgo que se ejerce en esta por parte de sus principales directores, pero actualmente el paradigma radica en que el liderazgo de una organización es la suma del autoliderazgo de todos sus componentes humanos, canalizado y orientado a través de una misión y visión compartida.
Es evidente que las nuevas competencias digitales y el adiestramiento, formación y capacitación en estas, adquieren una gran relevancia, pero nunca olvidemos que lo que también está sufriendo una gran transformación es nuestro propio cerebro, nuestra forma de tomar de decisiones, nuestra forma de percibir y ver la realidad y por lo tanto nuestra propia evolución como especie. Esto ya se vio y debatió en el último ®Foro Económico Mundial (FORO DAVOS)
Para aprender a autoliderarnos debemos trabajar sobre modelos de pensamiento, creencias, conductas y procesos cognitivos, aspectos fisiológicos y entender al ser humano como un conjunto de esferas que debemos potenciar y desarrollar desde las organizaciones como parte de los procesos de responsabilidad social corporativa.
Desde EUDE Busines School trabajamos en este modelo de autoliderazgo que permite desarrollar un liderazgo integrador en cualquier posición dentro del Staff Organizacional aplicable tanto para directivos como para el resto de las integrantes de la compañía.
Docente en Habilidades Directivas en EUDE Business School.
Desde hace un año vivimos en una nueva realidad que ofrece a las organizaciones numerosas oportunidades de cambio y nuevas metodologías en las gestión de personas. ¿Quieres conocerlas?
Siempre se ha dicho que los momentos de mayor dificultad sacan a relucir la calidad del equipo humano que da forma a la comunidad. Todos sabemos que las personas son el eje sobre el que pivotan la evolución y el desarrollo de las organizaciones. Son las persona quienes garantizan la supervivencia de las empresas sin importar su tipología o su dimensión. Por todo esto, la gestión de personas es aún más importante, si cabe, en periodos de constante incertidumbre.
En este periodo COVID, más allá de la capacidad de adaptación y respuesta tecnológica, más allá de la capacidad de reacción en un entorno volátil e incierto, y más allá de la capacidad de observar y planificar para tomar decisiones sin precipitación ni desesperación, han destacado aquellas personas y la gestión que las organizaciones han hecho, y hacen, de ellas.
Hoy vivimos una realidad que ofrece numerosas oportunidades de cambio y evolución, oportunidades de definición de políticas y transformación de procesos. Esta nueva situación también ha ayudado a definir el esquema de prioridades y necesidades de las organizaciones en materia de gestión de personas. Desde EUDE Business School queremos presentarte una serie de consejos que te permitirán elaborar un plan estratégico de gestión de personas con éxito.
1 Comunicación
La gestión de personas hoy en día va más unida que nunca a la comunicación, tanto interna como externa. Esta herramienta garantiza los estándares de integración de personas y la correcta conexión con los miembros del equipo, tanto con el suyo propio, como con el resto de la organización. Algunas de las prioridades en esta materia son la identificación de nuevos canales, generación de contenido adecuado y recurrente, así como el desarrollo de políticas y procesos de comunicación dentro de cada estructura de trabajo.
2 Modelo de trabajo
Es muy importante analizar, entender y modificar los procesos de gestión basados en la presencialidad y en el contacto social, así como nuevas formas de compartir, nuevos vehículos de aprendizaje, nuevos canales de comunicación y nuevos entornos de trabajo. Todo esto orientado hacia un enfoque de trabajo flexible y volátil.
3 Digitalización de procesos y empoderamiento
Facilitar y simplificar los procesos de gestión con soluciones digitales, agiles y de fácil acceso y entendimiento.
4 Gestión de personas compartida con el resto de la organización
Los responsables gestionan personas y deben disponer y entender de las herramientas necesarias para ello. Incluso las propias personas deben gestionar buena parte de estos procesos y nosotros debemos facilitar esta autogestión.
5 Modelo de liderazgo
Estos cambios deben ser acompañados de una redefinición del modelo de liderazgo. El papel de los managers, sus prioridades y responsabilidades, se deben ajustar al entorno de trabajo deslocalizado y en remoto. Un liderazgo basado en la confianza, que obtiene resultados en base al desarrollo y evolución de los miembros del equipo, que busca equilibrar los resultados a corto plazo con la salud y el bienestar de la organización a largo plazo.
Desde todos los departamentos de recursos humanos de las empresas se deben llevar a cabo una serie de medidas para adaptar la gestión del talento a los tiempos que estamos viviendo. Desde EUDE Business School te damos la oportunidad con nuestro Máster en Recursos Humanos, Dirección y Gestión de Personas de adquirir las competencias y habilidades para adaptar las medidas necesarias en la gestión eficiente de los trabajadores de una compañía.
El pasado 14 de octubre nuestro director de área académica de RRHH, Paolo Lombardo, impartió un webinar sobre “Gestión de personas en tiempos de incertidumbre”.
Dentro de las actividades orientadas a nuestros alumnos de Recursos Humanos, el pasado miércoles tuvimos la oportunidad de celebrar el webinar “Gestión de personas en tiempos de incertidumbre”. Una sesión en la que los participantes pudieron conocer más sobre la situación actual que viven las empresas en relación con la gestión del talento y la coordinación de equipos, en un momento de crisis, cambios y mucha incertidumbre debido al covid-19.
El propósito de esta sesión fue dar a conocer a los participantes cuáles son las principales preocupaciones y retos a los que se enfrentan hoy los expertos y directivos en lo relativo a la gestión de personas en las empresas: transformación digital, teletrabajo, gestión de la incertidumbre, control en la distancia, salud, motivación, productividad. Y cómo las empresas ya han empezado a abordar estas cuestiones, adaptándose a la nueva situación.
Durante el webinar, Paolo Lombardo realizó un repaso general sobre todos los aspectos que han cambiado en la gestión de personas en los últimos años y las acciones que se deberían llevar a cabo desde los departamentos de recursos humanos de las empresas, para adaptarse a este nuevo paradigma. “Todas las empresas estaban viviendo una transformación digital, cambiando sus estrategias hacia el modelo “el cliente es el centro”. Del mismo modo, estaban centrándose en las personas y en el talento digital y por último en la necesidad de medir y procesar datos.
En este 2020, todo este cambio se vio afectado por la crisis del covid-19. Las empresas se han tenido que adaptar rápidamente a esta nueva situación, el primer cambio y el más evidente, la implementación del teletrabajo. “El teletrabajo se convierte en una norma, y no en la excepción. En febrero, según datos de la UE el 5% de los trabajadores se encontraban teletrabajando”, apuntaba Paolo.
El teletrabajo ha llegado para quedarse y se deben plantear nuevas estrategias para que este modelo sea eficiente y este bien gestionado. “Esta situación platea retos, que deben afrontar tanto las organizaciones, como las personas. En primer lugar, porque la inmensa mayoría de los teletrabajadores han trabajado igual o mejor que de forma presencial, pese a que no existen grandes herramientas de monitorización. Pero los empleados han puesto mucho esfuerzo y dedicación para que el trabajo saliese adelante”, explicaba Paolo.
Desde EUDE Business School continuamos brindando distintas sesiones durante este mes de octubre, hablaremos sobre la situación económica en países de LATAM, coaching financiero, cómo buscar trabajo en momentos de crisis, entre otras. Para poder conocer toda la información e inscribirte en las siguientes jornadas, accede desde aquí.
El momento actual en el que nos encontramos, es un indicador de los modelos de Toma de Decisiones que tanto en presente como en futuro, van a adquirir un mayor peso dentro del entramado de las Organizaciones y sus Sistemas Decisorios. Actualmente hay dos factores clave que determinan los modelos y características de los procesos de toma de decisiones con los que se trabaja de forma acelerada y casi intuitiva en el entorno macroeconómico y microeconómico a nivel mundial.
En general diríamos que los tres sistemas de toma de decisiones y por este orden para la obtención del mayor beneficio y el menor riesgo ante cualquier situación prevista o imprevista son:
Es el modelo que hoy por hoy se implementa sobre todo a nivel tecnológico, utilizando los patrones de datos y la información relativa a los resultados obtenidos de la aplicación de modelos matemáticos a través de la resolución por algoritmos. Este proceso de inteligencia artificial y automatizada produce buenos resultados debido principalmente a la relación que existe entre las acciones repetitivas y la estadística aplicada a dichas acciones.
Si bien es un modelo que no en todos los entornos empresariales se puede aplicar, dado que requiere de una infraestructura creada a tal efecto, si podemos de alguna manera registrar, procesar y elaborar posibles soluciones ante problemas o cuestiones repetitivas dentro de las empresas de cada sector.
Hay que tener en cuenta que este sistema de toma de decisiones no es sustitutivo de los dos siguientes ya que al fin y al cabo dichas soluciones basadas en modelos matemáticos tienen la limitación con el uso de datos.
Bajo mi criterio, es un modelo de toma de decisiones a tener en cuenta en cualquier caso, pero sobre todo me parece interesante tenerlo en cuenta para las primeras fases de una toma de decisiones tradicional en las que la fase de información y evaluación de opciones puede verse favorecida por el enriquecimiento de estos datos.
En este modelo lo que se hace principalmente es trabajar sobre las hipótesis que se pueden crear en los casos en los que los procesos estratégicos tengan implícitos ciertos procesos críticos que puedan comprometer los resultados de la compañía. En este caso dichos procesos críticos, contienen una serie de riesgos, que si bien a veces no son tan evidentes, debemos tener en cuenta mediante un buen análisis de los mismos y por supuesto tener implantados sistemas de control para la mitigación de dichos riesgos inherentes en las operaciones que debamos acometer.
Por lo tanto para mi este modelo sería dentro de los modelos integrados en lo que denominaríamos modelos de razonamiento táctico el más completo, ya que contiene el modelo de toma de decisiones basado en datos visto anteriormente y por otro lado nos permite hacer un análisis de otras variables como son los riesgos, los daños o la probabilidad de daño y reparación ante decisiones mal estructuradas.
Este modelo si bien no entra dentro de los modelos de razonamiento táctico, si que puede incluirse en algunas de las fases de dichos modelos como es el caso de la fase de evaluación e implantación de la decisión y elaboración del plan de acción.
Recordemos que el entorno y ecosistema empresarial en el que nos movemos en tiempos de Covid19 está tipificado como un entorno V.U.C.A y por lo tanto las decisiones intuitivas son las que deberemos tomar cuando las dos anteriores no nos permitan decidir ni en tiempo ni en forma. Dicho de otro modo, este tipo de decisiones que en muchos casos no se pueden planificar, son decisiones que entran dentro de modelos de decisión en crisis, ya que se basan en la poca o mucha experiencia que tengamos ante el problema a resolver y la propia disponibilidad de medios y medidas para acometerlos en el instante más breve posible.
Para poder abordar por lo tanto una toma de decisiones Estratégica, Táctica y Operativa adecuada en cualquier entorno empresarial, debemos manejar a la perfección los tres modelos descritos, teniendo además la capacidad de poder integrarlos y aplicarlos en todos los niveles de la propia organización. De esta forma cualquier colaborador del Staff de la compañía podrá tener capacidad y poder decisorio dentro del rango de funciones y competencias que tenga asignadas, manejando uno u otro modelo dentro de su campo de acción.
Daniel Benjumea Aparicio
Docente Habilidades Directivas y Toma de Decisiones
daniel.benjumea@docentes.eude.es