Industria del videojuego, monetización, fidelización, modelo Free-to-Play, microtransacciones, Pay-to-Win, y valor vitalicio del cliente son términos que se han convertido en pilares del análisis financiero moderno dentro del entorno gamer.
Con ingresos globales superando los 180.000 millones de dólares anuales, el videojuego no solo es entretenimiento, sino una compleja máquina financiera.
La industria del videojuego ha pasado de vender productos únicos a crear ecosistemas digitales centrados en el usuario, con monetización recurrente a través de microtransacciones, suscripciones y economías internas. Esta evolución exige estrategias para medir y maximizar el Customer Lifetime Value (CLV), combinando herramientas financieras y técnicas de fidelización desde una perspectiva empresarial.
Para lograrlo, las empresas deben combinar herramientas financieras y estrategias comerciales avanzadas que aseguren no solo la adquisición de nuevos jugadores, sino también su permanencia y rentabilidad. La visión MBA de este fenómeno integra análisis de métricas como el ARPU (Average Revenue Per User), tasas de retención y la predicción del CLV, uniendo marketing, finanzas y tecnología en una misma mesa.
El modelo Free-to-Play (F2P) permite a los usuarios acceder gratuitamente al juego, pero monetiza a través de microtransacciones, pases de batalla, contenido estético o mejoras funcionales. Este enfoque depende de un número reducido de usuarios que hacen grandes gastos, conocidos como “whales”, que pueden representar hasta el 70% de los ingresos totales.
El modelo Pay-to-Win (P2W) permite pagar por ventajas en el juego, lo cual ha sido rentable en mercados como China y Corea del Sur, pero muy criticado en occidente por afectar el equilibrio competitivo.
Modelos adicionales incluyen:
Suscripciones (ej. Xbox Game Pass, EA Play) que aportan ingresos constantes y reducen la volatilidad.
Modelos híbridos: juegos con coste inicial que incluyen tiendas internas.
Publicidad in-game, particularmente efectiva en juegos móviles gratuitos con alto volumen de usuarios.
Un ejemplo notable es Candy Crush, que combina publicidad, microtransacciones y mecánicas de retención con gran eficacia. El juego reportó ingresos de más de mil millones de dólares anuales varios años consecutivos, a pesar de su gratuidad.
El Customer Lifetime Value (CLV) proyecta cuánto valor económico generará un usuario durante toda su relación con el juego. Se calcula con esta fórmula:
CLV = ARPU x Retención media x Margen bruto.
Para refinar este cálculo, los estudios de videojuegos utilizan:
Análisis de cohortes, para comparar la evolución de usuarios que ingresan en distintos momentos.
Segmentación de jugadores (ballenas, delfines, usuarios pasivos).
Modelos predictivos basados en inteligencia artificial para estimar abandono, gasto futuro o interacción.
Un ejemplo concreto es Clash Royale, que optimiza su monetización adaptando su tienda según el comportamiento histórico del jugador. De este modo, maximiza el valor individual sin necesidad de saturar a toda su base de usuarios con promociones generalistas.
La predicción y seguimiento del CLV también permite establecer cuánto invertir en campañas de captación (CAC), y calcular el retorno esperado sobre cada nuevo jugador.
Desde la óptica de la gestión empresarial, fidelizar es más barato que captar. En videojuegos, esto implica construir relaciones sostenibles con los usuarios, aplicando disciplinas de marketing relacional, gamificación y economía del comportamiento.
a) Psicología y recompensas
Títulos como Apex Legends o FIFA Ultimate Team utilizan recompensas diarias, desafíos semanales y progresión visual para construir hábitos. El objetivo es incentivar la constancia, no solo el gasto.
b) Exclusividad y estatus
El sistema de “niveles VIP” de juegos como Mobile Legends o PUBG Mobile otorga ventajas a quienes gastan más, fortaleciendo la permanencia del jugador que ya ha invertido mucho tiempo o dinero.
c) Comunidad y contenido generado por usuarios
Juegos como Minecraft o Roblox multiplican la retención al permitir a los usuarios crear y compartir contenido, convirtiendo a los jugadores en embajadores de la plataforma.
d) Narrativas vivas
Los juegos como servicio (GaaS), como Destiny 2, introducen historias en capítulos que se actualizan cada semana o temporada. Esto genera un compromiso similar al de seguir una serie de televisión.
Desde una perspectiva MBA, estas tácticas forman parte de una estrategia integral de Customer Success y gestión de ciclo de vida del cliente, muy similar a la que se aplica en SaaS y e-commerce.
Fortnite (Epic Games): modelo F2P que ha generado miles de millones gracias a su estrategia de temporadas, eventos en vivo y colaboraciones con marcas (Nike, Marvel, etc.). No vende ventajas, solo estética, lo que mantiene el juego justo y atractivo. La clave: fidelización por identidad.
World of Warcraft (Blizzard): pionero del modelo de suscripción, mantiene una base fiel gracias a su universo expansivo, actualizaciones regulares y una economía interna sólida. El sistema de tokens permite incluso jugar sin pagar, siempre que se participe activamente.
Genshin Impact (miHoYo): ejemplo del modelo gacha: personajes y armas aleatorios desbloqueables mediante moneda premium. Ha recaudado más de 3.000 millones de dólares desde su lanzamiento, gracias a su ritmo constante de contenido y eventos. Su CLV es excepcionalmente alto entre jugadores que buscan completismo.
Diablo Immortal (Blizzard/NetEase): aunque rentable al inicio, recibió duras críticas por monetización agresiva. Se convirtió en un ejemplo de cómo el P2W puede dañar la marca y la percepción del usuario, afectando la fidelización.
El ecosistema gamer sigue evolucionando, y con él, las formas de generar valor económico por usuario:
NFTs y blockchain gaming: aunque todavía polémicos, prometen nuevos modelos de propiedad y economía entre jugadores.
Metaverso y experiencias cruzadas: juegos como Fortnite ya funcionan como plataformas sociales donde se celebran conciertos y eventos, generando valor más allá del gameplay.
Personalización algorítmica: uso de IA para ofrecer tiendas, eventos y recompensas personalizadas en tiempo real, maximizando la retención y el gasto.
También se observa un cambio hacia un enfoque más ético de monetización, donde las empresas buscan equilibrar ingresos con experiencias justas y sostenibles, especialmente frente a regulaciones cada vez más estrictas.
En el negocio de los videojuegos, el usuario es un activo financiero. Las empresas que logran entender, medir y optimizar el valor económico del jugador —más allá de la descarga inicial— son las que generan ingresos sostenibles y escalan de forma eficiente. No basta con lanzar un buen juego. Es necesario combinar inteligencia de negocio, finanzas estratégicas y entendimiento del comportamiento del consumidor para generar valor a lo largo del tiempo.
Para quienes buscan especializarse en esta intersección entre entretenimiento, finanzas y estrategia, el Máster en Finanzas y Dirección Financiera de EUDE Business School ofrece una formación completa para dominar estos entornos complejos. Aprenderás a analizar métricas clave como el CLV, tomar decisiones basadas en datos y diseñar modelos de negocio sólidos para entornos digitales.
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Expandir un negocio a mercados internacionales puede ser una estrategia de crecimiento potente, pero también implica riesgos.
Antes de lanzar un producto en otro país, es esencial realizar un análisis de mercado exhaustivo para evaluar su viabilidad comercial.
Esto no solo se trata de saber si existe demanda, sino de entender el contexto económico, social, competitivo y cultural del país destino.
A lo largo de este artículo, exploramos cómo llevar a cabo esta investigación con pasos concretos, herramientas útiles como Google Trends, Statista e ITC Trade Map, y casos reales de empresas que han logrado posicionarse con éxito en nuevos mercados.
Antes de invertir en exportación, hay que hacerse una pregunta clave: ¿tiene sentido mi producto en este país? No todos los productos funcionan igual en todos los contextos. Un mismo bien puede tener diferentes significados, usos o niveles de aceptación según el país.
Por ejemplo, un snack muy dulce podría ser exitoso en México pero mal recibido en mercados como Japón, donde los sabores tienden a ser más suaves. Por eso, es esencial analizar:
Necesidades del consumidor local.
Hábitos de consumo.
Cultura de uso del producto.
Normativas técnicas y sanitarias.
Regulación de etiquetado, ingredientes, embalaje.
Muchas empresas necesitan adaptar el producto o su presentación para ajustarse a los mercados objetivos. Esto puede implicar cambios en la fórmula, el idioma del empaque o incluso en el modelo de negocio.
Este paso es la columna vertebral de la investigación. Aquí se trata de entender cómo está el mercado: ¿hay demanda real?, ¿cuál es el perfil del consumidor?, ¿quién lidera el sector?, ¿hay barreras de entrada?
Para esta etapa, lo ideal es combinar fuentes de datos primarias (encuestas, entrevistas, focus group) con fuentes secundarias fiables como portales estadísticos, bases de datos de comercio exterior y estudios sectoriales. Algunas herramientas prácticas:
Herramientas clave:
Google Trends: Útil para ver el interés del consumidor sobre ciertas categorías o marcas. Se puede filtrar por país y observar la evolución del interés con el tiempo.
Statista: Ofrece informes y gráficos sobre comportamiento de consumo, datos económicos, proyecciones de crecimiento y análisis de industrias en casi cualquier país.
ITC Trade Map: Esta herramienta permite ver datos de exportaciones e importaciones por país, producto y año. Con ella puedes identificar qué países están comprando tu tipo de producto, a qué precio y a quién.
Legiscomex: Para quienes exportan desde Latinoamérica, esta plataforma permite seguir el paso a paso legal del proceso de exportación.
También son útiles las herramientas complementarias como Euromonitor, World Bank Data o bases sectoriales especializadas por industria.
Una viabilidad económica realista es lo que determina si un producto puede sostenerse en el tiempo. Aquí entran en juego:
Costes de exportación (aduanas, transporte, seguros, certificaciones).
Margen comercial esperado.
Precio final competitivo.
Inversión en marketing y distribución.
Volatilidad cambiaria.
El error más común es suponer que los costes serán similares al mercado local. La realidad es que cada país tiene sus propias estructuras fiscales, logísticas y de consumo.
Un buen consejo es construir varios escenarios financieros: optimista, pesimista y realista. Así se puede ver bajo qué condiciones el negocio sigue siendo rentable.
Una empresa que quiera ingresar a un mercado sin conocer a sus principales competidores va a ciegas. Analizar la oferta local, los precios medios, los canales de venta y las propuestas de valor es fundamental.
Preguntas clave:
¿Quién lidera el mercado actualmente?
¿Cómo se posiciona cada marca?
¿Qué vacíos hay en la oferta?
¿Cómo distribuyen y promocionan los productos?
Con esta información, puedes diferenciar tu propuesta, ya sea por calidad, precio, origen, sostenibilidad o servicio postventa.
Este es uno de los factores que más se subestima, pero puede definir el éxito o fracaso de la internacionalización. Un producto puede ser técnicamente viable pero culturalmente rechazado.
Ejemplos claros:
Colores que en una cultura representan luto, en otra significan celebración.
Estilos de comunicación (directo vs. indirecto).
Niveles de formalidad en la publicidad.
Hábitos de compra digital vs. física.
En muchos casos, será necesario localizar el marketing (no solo traducirlo) para conectar con el público objetivo de forma auténtica.
Myka: helados de yogur griego
La startup Myka, creada por emprendedores mexicanos en Madrid, logró una expansión internacional sorprendente en menos de dos años. ¿La clave? Detectaron un nicho sin explotar: consumidores que buscan postres saludables pero con sabor.
Tras un análisis en países como Portugal, Chile y Emiratos Árabes, adaptaron el branding, ajustaron los canales de distribución y apostaron por una fórmula de franquicias low cost. Hoy están presentes en más de 13 países y siguen creciendo.
Terra Delyssa: aceite de oliva tunecino en España
En un mercado tan competitivo como el del aceite de oliva español, la tunecina Terra Delyssa logró abrirse camino gracias a una mezcla de marketing estratégico y distribución inteligente.
Identificaron un segmento que valoraba el origen orgánico y transparente, y se posicionaron como una marca accesible pero de alta calidad. Se apoyaron en grandes cadenas como Costco y en una narrativa de marca centrada en la trazabilidad.
Antes de invertir a gran escala, muchas empresas lanzan pilotos de bajo riesgo en ciudades concretas o a través de e-commerce internacional. Esto permite:
Recoger feedback directo.
Ajustar precios y mensajes.
Medir tasa de recompra.
Detectar barreras no previstas.
Canales como Amazon Global, marketplaces B2B (como Alibaba o Faire), o incluso acuerdos con distribuidores locales pueden servir como campo de prueba.
Investigar la viabilidad de un producto en otro país no es una tarea rápida, pero sí imprescindible. Implica entender el mercado, la cultura, la economía y la logística local. Las herramientas como Google Trends, Statista o ITC Trade Map permiten obtener una visión precisa y práctica para tomar decisiones informadas.
Los casos reales muestran que una estrategia internacional bien fundamentada puede abrir puertas en mercados altamente competitivos, incluso en sectores saturados. La clave está en hacer la tarea con rigor, humildad y datos.
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La intuición en el liderazgo se refiere a la capacidad de tomar decisiones basadas en la experiencia, el conocimiento previo y la percepción subconsciente, sin un análisis racional exhaustivo.
Se trata de una forma de conocimiento implícito que permite a los ejecutivos reaccionar rápidamente ante situaciones inciertas.
Según el investigador Gerd Gigerenzer, director del instituto Max Planck para el desarrollo humano, la intuición no es lo opuesto al pensamiento racional, sino una forma de “inteligencia inconsciente” que se basa en patrones y experiencias previas. En este sentido, los líderes con una amplia trayectoria en su sector desarrollan una “intuición entrenada” que les permite detectar oportunidades y amenazas antes que otros.
Richard Branson y Virgin Atlantic
En 1984, Richard Branson decidió lanzar Virgin Atlantic sin realizar estudios de mercado detallados. Su instinto le decía que había una oportunidad para una aerolínea que ofreciera mejor servicio al cliente. Hoy, Virgin Atlantic es una de las aerolíneas más reconocidas en su segmento.
Howard Schultz y Starbucks
En la década de 1980, Howard Schultz viajó a Italia y quedó impresionado con la cultura del café. Aunque los datos indicaban que la gente en EE.UU no estaba acostumbrada a pagar por café premium, su intuición le decía que había un mercado para ello. Hoy, Starbucks es la cadena de cafeterías más grande del mundo.
Un ejemplo de intuición en los negocios es el caso de Steve Jobs, quien apostó por la creación del Iphone sin estudios de mercado que respaldaran la demanda de un teléfono sin teclado físico. Su decisión se basó en su visión y percepción de cómo los usuarios interactuarían con la tecnología en el futuro.
Los sesgos cognitivos son patrones de pensamiento que pueden distorsionar la toma de decisiones. Algunos de los más comunes en los ejecutivos son:
La intuición desempeña un papel fundamental en la toma de decisiones, especialmente en situaciones donde el tiempo es limitado o la información es incompleta. Lejos de ser un simple “presentimiento”, la intuición se basa en experiencias previas, conocimientos acumulados y patrones inconscientes que el cerebro reconoce de forma automática.
Aunque no debe sustituir al análisis racional, puede ser una guía poderosa cuando se complementa con el pensamiento crítico. Reconocer y desarrollar esta capacidad puede llevar a decisiones más ágiles, acertadas y adaptadas a contextos complejos, tanto en la vida personal como profesional.
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La Teoría X y la Teoría Y de McGregor ofrecen un marco útil para entender cómo distintos estilos de liderazgo influyen en la motivación y el comportamiento de los equipos.
Las empresas que logran mantener equipos motivados, comprometidos y alineados con sus objetivos tienen una clara ventaja estratégica.
Según el informe Global Human Capital Trends 2023 de Deloitte, el 86% de los líderes empresariales considera que reimaginar la forma de trabajar y gestionar personas es una prioridad urgente. En este contexto, comprender cómo motivar a los colaboradores se vuelve una competencia fundamental para cualquier directivo o manager.
Una de las teorías más influyentes sobre la motivación laboral es la que desarrolló Douglas McGregor en los años 60: la Teoría X y la Teoría Y. Aunque han pasado más de seis décadas, sus planteamientos siguen siendo totalmente vigentes y útiles para entender los diferentes estilos de liderazgo y su impacto en la gestión del talento.
Douglas McGregor, profesor del MIT y referente en el campo de la gestión, propuso en su obra The Human Side of Enterprise (1960) dos visiones opuestas sobre la naturaleza humana y la motivación en el trabajo: la Teoría X y la Teoría Y.
Teoría X: parte de la suposición de que las personas son, por naturaleza, perezosas, evitan el trabajo y buscan esquivar responsabilidades. Según esta visión, los empleados deben ser controlados, dirigidos y, si es necesario, sancionados. Este enfoque da lugar a un liderazgo autoritario, basado en la supervisión estricta, los procedimientos rígidos y la desconfianza.
Teoría Y: plantea que las personas pueden encontrar satisfacción en su trabajo, buscan responsabilidades y tienen iniciativa si se les dan las condiciones adecuadas. Esta visión promueve un estilo de liderazgo participativo, que confía en los equipos, fomenta su desarrollo y potencia su autonomía.
Ambas teorías no describen a las personas como buenas o malas, sino que reflejan las creencias del líder sobre su equipo. Y esas creencias, a su vez, moldean el comportamiento de los colaboradores. Es lo que se conoce como “profecía autocumplida”: si un directivo cree que su equipo no quiere trabajar, actuará en consecuencia y, probablemente, reforzará esa actitud pasiva.
El enfoque que adopta un líder influye directamente en la cultura organizacional. Un estilo basado en la Teoría X genera entornos laborales rígidos, jerárquicos, con poca participación y escasa innovación. Puede ser funcional en contextos muy estructurados, tareas repetitivas o situaciones de crisis, donde se necesita control y rapidez en la ejecución. Sin embargo, a medio y largo plazo, suele afectar negativamente al clima laboral, la motivación y la retención del talento.
En cambio, la Teoría Y promueve una cultura más horizontal, abierta y flexible, donde las personas se sienten valoradas, escuchadas y empoderadas. Este enfoque favorece la creatividad, el aprendizaje continuo y el compromiso. Empresas como Google, Netflix o Zappos han adoptado modelos de gestión alineados con la Teoría Y, basados en la confianza, el trabajo por objetivos y la autogestión.
Caso 1: Toyota y la confianza en los operarios
Toyota es un referente mundial en eficiencia y calidad, gracias a su modelo de producción Lean. Uno de los pilares de este sistema es el respeto por las personas. En sus fábricas, los trabajadores pueden detener la línea de producción si detectan un fallo. Este nivel de autonomía refleja claramente los principios de la Teoría Y: se confía en la responsabilidad individual y se fomenta la participación activa. El resultado: mejora continua, alto compromiso y baja rotación de personal.
Caso 2: Cultura X en entornos bancarios tradicionales
Algunos bancos tradicionales aún operan con esquemas muy jerárquicos, donde las decisiones se toman desde la dirección y se aplican en cascada. La gestión se centra en el control, los indicadores y los procedimientos. Aunque puede asegurar cierto nivel de eficiencia operativa, también genera desmotivación y fuga de talento, especialmente entre perfiles jóvenes que buscan mayor propósito y autonomía. Aquí la Teoría X aún predomina, con sus limitaciones evidentes en el contexto actual.
No se trata de elegir entre blanco o negro. Ninguna teoría es aplicable al 100% de los casos. Un buen líder debe saber adaptarse al contexto, al perfil del equipo y al tipo de tarea. En entornos de alta incertidumbre, donde se necesita innovación y colaboración, la Teoría Y suele ser más efectiva. En cambio, en situaciones donde hay urgencia o equipos sin experiencia, puede ser necesario un liderazgo más directivo.
La clave está en no asumir que las personas son de una forma u otra, sino en diseñar condiciones de trabajo que saquen lo mejor de ellas. Como dijo McGregor: “La tarea del management no es controlar a las personas, sino organizar las condiciones para que puedan alcanzar sus objetivos trabajando por los de la empresa”.
Diversos estudios respaldan las ideas de McGregor. Por ejemplo, el informe de Gallup State of the Global Workplace 2022 revela que solo el 21% de los empleados a nivel mundial se sienten realmente comprometidos con su trabajo. Esto indica que muchos líderes aún no están creando entornos motivadores. Además, los empleados que tienen autonomía y se sienten valorados son un 43% más productivos, según datos de Harvard Business Review.
La evolución del trabajo híbrido y remoto también ha impulsado la necesidad de confiar más en los equipos, establecer objetivos claros y medir por resultados, no por horas frente a una pantalla. Es un momento clave para revisar nuestros modelos de liderazgo.
Algunos pasos para construir un liderazgo más alineado con la Teoría Y:
Empieza por la confianza: delega, permite autonomía y reconoce el buen trabajo.
Comunicación abierta: escucha activamente, recoge feedback y actúa en consecuencia.
Fomenta la participación: involucra al equipo en decisiones y retos.
Desarrolla el talento: ofrece formación, oportunidades de crecimiento y planes de carrera.
Crea un propósito compartido: que cada persona entienda cómo su trabajo impacta en los objetivos de la organización.
No se trata de aplicar fórmulas mágicas, sino de construir relaciones más humanas, honestas y estratégicas.
La motivación no se impone, se cultiva. Comprender la Teoría X y la Teoría Y permite a los líderes reflexionar sobre su propio estilo, revisar sus creencias y generar entornos laborales más efectivos y humanos. En un mundo donde el talento es el principal activo de las empresas, la capacidad de liderar desde la confianza, la empatía y la visión estratégica marcará la diferencia.
Por eso, en EUDE Business School, formamos líderes con visión global y habilidades directivas para transformar realidades. Nuestro Máster en Administración y Dirección de Empresas – MBA está diseñado para que aprendas a liderar equipos desde la práctica, con casos reales, metodología aplicada y una formación integral en management, liderazgo y gestión del cambio. Porque motivar no es solo una herramienta de gestión: es una competencia clave para construir el futuro de cualquier organización.
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En un entorno cada vez más saturado de estímulos y mensajes, comprender qué motiva realmente al consumidor se ha convertido en un reto estratégico. En este contexto, el neuromarketing surge como una disciplina clave que une la neurociencia con el marketing, revelando cómo las emociones, percepciones y procesos subconscientes influyen directamente en las decisiones de compra. Su enfoque permite descubrir lo que muchas veces el consumidor no puede expresar con palabras, pero que impacta de forma decisiva en su comportamiento.
Lejos de ser una moda pasajera, el neuromarketing se basa en un hallazgo revelador: más del 95% de las decisiones de compra se toman a nivel subconsciente, según Gerald Zaltman (Harvard Business School). Este dato desafía la lógica del marketing tradicional, que se apoya en la racionalidad del consumidor.
A través de tecnologías como la resonancia magnética funcional (fMRI), el eye-tracking o la codificación facial, las marcas pueden descubrir qué estímulos activan emociones, atención o recuerdo. Un ejemplo ilustrativo proviene de un estudio de la Universidad de Cornell, donde se concluyó que los consumidores tienden a mirar más los ojos de los modelos en anuncios. Marcas globales como Coca-Cola y McDonald’s han usado este insight para dirigir visualmente la atención hacia sus productos.
Además de su base científica, el neuromarketing demuestra resultados tangibles. Por ejemplo:
Se estima que más del 80% de las decisiones de compra están influenciadas por factores subconscientes.
Campañas que incorporan análisis de sentimientos han registrado hasta un 30% de incremento en conversiones.
La personalización basada en insights emocionales ha mejorado la retención de clientes en un 20% y las ventas en un 15%.
Estos resultados confirman que integrar el neuromarketing en la estrategia no solo es innovador, sino también rentable.
Si te interesa profundizar en las aplicaciones reales de esta fascinante disciplina, te invitamos a leer el artículo completo “Descifrando la mente del consumidor: aplicaciones reales de neuromarketing” de EUDE Business School aquí. ¡Una lectura imprescindible para los marketers del presente y del futuro!
El neuromarketing es una disciplina que combina neurociencia, psicología y marketing para estudiar cómo el cerebro humano responde a estímulos comerciales.
Su objetivo es comprender los procesos cognitivos y emocionales que influyen en la toma de decisiones de los consumidores.
El neuromarketing se apoya en diversas áreas de la neurociencia para analizar cómo el cerebro responde a diferentes estímulos. Algunas de las más relevantes incluyen:
Caso de éxito: neuromarketing en supermercados
Un estudio de la Universidad de Bangor reveló que cuando los supermercados colocan productos en el nivel de la vista del consumidor, la probabilidad de compra aumenta en un 30%. Esto explica por qué las marcas premium pagan por el “espacio dorado” en los estantes.
Estudios han demostrado que los anuncios que generan emoción tienen un 70% más de efectividad en la recordación de marca y la intención de compra en comparación con aquellos que solo presentan información racional (Harvard Business Review).
Descarga el PDF completo sobre marketing “Descifrando la mente del consumidor: aplicaciones reales de neuromarketing” de EUDE Business School aquí.