EUDE vuelve a situarse entre las escuelas de negocio de referencia en formación online en España tras alcanzar el 2.º puesto en Marketing y Dirección Comercial y el 5.º puesto en Finanzas en el Ranking de Másteres Online 2026 de El Mundo.
Estos resultados reconocen también el trabajo académico desarrollado por los equipos que lideran ambos programas. El Máster en Marketing y Dirección Comercial, dirigido por Jacek Waszkiewicz, continúa reforzando una formación muy vinculada a la realidad del mercado, la evolución del consumidor y las nuevas herramientas digitales.
Por su parte, el Máster en Finanzas y Dirección Financiera, bajo la dirección de Rafael Damborenea, mantiene su posición entre los programas de referencia de su categoría, con una propuesta orientada a la toma de decisiones, el análisis financiero y la aplicación práctica de los conocimientos al entorno empresarial.
El posicionamiento de EUDE en el ranking refleja una propuesta formativa diseñada para generar un impacto directo en la trayectoria profesional de sus estudiantes.
Los resultados obtenidos por los alumnos muestran esa orientación:
Estos indicadores ponen de manifiesto el valor de una formación enfocada no solo a la adquisición de conocimientos, sino también a mejorar la capacidad de los alumnos para acceder a nuevas oportunidades, asumir mayores responsabilidades y avanzar profesionalmente.
Uno de los pilares del modelo académico de EUDE es contar con un claustro formado por profesionales en activo, capaces de trasladar al aula los retos, herramientas y metodologías que están utilizando actualmente las empresas.
De esta manera, los alumnos trabajan con casos reales y conocimientos directamente vinculados al mercado laboral, abordando cuestiones como la estrategia comercial, el comportamiento del consumidor, la inteligencia artificial aplicada al marketing, la automatización, el análisis financiero, la gestión de riesgos o la toma de decisiones empresariales.
Esta conexión permanente entre universidad y empresa permite que los contenidos evolucionen al mismo ritmo que lo hacen los diferentes sectores profesionales.
La experiencia académica de EUDE se complementa con un amplio programa de visitas a empresas, talleres, seminarios, hackathons y encuentros con directivos que acercan a los alumnos a la realidad empresarial.
Durante los últimos cursos, estudiantes de EUDE han tenido la oportunidad de conocer desde dentro compañías y organizaciones como Amazon, CaixaBank, LG, Hays, ADIF, FINSA o WOW Concept, entre otras.
A ello se suman encuentros con profesionales de compañías como KIA, Oracle, Dell, GAME, Michael Page o Inbenta, que han participado en seminarios, jornadas especializadas y encuentros académicos en el campus.
El ascenso del Máster en Marketing y Dirección Comercial hasta el segundo puesto del ranking representa uno de los principales hitos de esta edición.
La evolución responde a una estrategia académica centrada en actualizar permanentemente los contenidos y acercar al alumno a las nuevas realidades del marketing: inteligencia artificial, analítica de datos, automatización, experiencia de cliente, SEO, GEO, redes sociales, comercio electrónico o nuevos modelos de captación digital.
El programa combina además una visión estratégica del marketing con las competencias necesarias para dirigir equipos comerciales y tomar decisiones orientadas al crecimiento empresarial.
El área de Finanzas de EUDE consolida también su posición entre las mejores propuestas online del país, alcanzando el 5.º puesto en el Ranking El Mundo 2026.
El programa prepara a los profesionales para interpretar la situación económica y financiera de las organizaciones, diseñar estrategias de inversión, gestionar riesgos y participar en la toma de decisiones estratégicas.
Todo ello desde una perspectiva práctica, apoyada en herramientas de análisis, casos empresariales y un claustro estrechamente vinculado al mundo financiero y corporativo.
Los resultados obtenidos en el Ranking El Mundo 2026 refuerzan la apuesta de EUDE Business School por una formación práctica, flexible, internacional y conectada con las empresas.
El ascenso hasta el 2.º puesto en Marketing, junto con la consolidación del 5.º puesto en Finanzas, representa además un reconocimiento al trabajo desarrollado por docentes, alumnos, antiguos alumnos y empresas colaboradoras.
Una evolución que mantiene un objetivo claro: que la formación tenga una aplicación real en la carrera profesional de cada estudiante y que los resultados académicos se traduzcan también en empleabilidad, crecimiento profesional y nuevas oportunidades laborales.
Los aranceles han vuelto a ocupar un lugar central en el comercio internacional. Para muchas empresas, ya no son solo una cuestión aduanera o normativa, sino un factor que puede afectar directamente a sus costes, márgenes, proveedores, precios, rutas logísticas y decisiones de expansión internacional.
En un contexto global marcado por mayor incertidumbre comercial, los organismos internacionales están señalando un aumento del uso de tarifas, restricciones comerciales y medidas no arancelarias que afectan a la forma en la que las empresas compran, venden y compiten fuera de sus mercados de origen. La UNCTAD advierte que la incertidumbre comercial seguirá siendo relevante en 2026 por el uso de aranceles y otros instrumentos de política comercial, mientras que la OMC prevé una ralentización del crecimiento del comercio mundial de mercancías en 2026 respecto al año anterior.
Sin entrar en lecturas políticas, el impacto empresarial es claro: las compañías que operan en mercados internacionales necesitan anticiparse, revisar sus cadenas de suministro y fortalecer su capacidad de adaptación.
Un arancel es un impuesto aplicado a la importación o exportación de determinados bienes. En la práctica, suele funcionar como un coste adicional que se incorpora al precio final de una operación internacional.
Para una empresa exportadora o importadora, el arancel puede alterar por completo la rentabilidad de una operación. Un producto que era competitivo en un mercado puede dejar de serlo si aumenta el coste de entrada. Del mismo modo, una compañía que depende de componentes importados puede ver encarecida su producción si esos insumos quedan sujetos a nuevos gravámenes.
Por eso, los aranceles no afectan solo al departamento de comercio exterior. También tienen impacto en compras, finanzas, logística, pricing, ventas, planificación estratégica y relación con proveedores.
En los últimos años, el comercio internacional ha entrado en una fase más compleja. Las empresas operan en un entorno donde conviven globalización, digitalización, presión sobre las cadenas de suministro, cambios regulatorios y mayor intervención de los gobiernos en sectores estratégicos.
La OMC señala que el comercio mundial se está viendo condicionado por factores como la concentración de cadenas de suministro, la rivalidad tecnológica, las preocupaciones por seguridad económica y el aumento de medidas que buscan reducir dependencias externas.
La UNCTAD también destaca que los aranceles y otras restricciones comerciales están ganando peso en el escenario global, generando más incertidumbre para las empresas que operan internacionalmente.
Para las compañías, esto significa que vender fuera ya no consiste únicamente en encontrar demanda. También exige analizar riesgos regulatorios, escenarios de costes, barreras de entrada, rutas alternativas y posibles cambios en las condiciones de acceso a cada mercado.
El primer impacto de un arancel suele estar en el coste directo de la operación. Si una empresa importa materias primas, componentes o productos terminados, un aumento arancelario puede elevar el coste de adquisición y reducir el margen.
Este efecto puede trasladarse de varias formas:
La dificultad está en que estas decisiones no siempre pueden tomarse de forma inmediata. Cambiar de proveedor, modificar contratos, ajustar precios o rediseñar una cadena logística requiere tiempo, análisis y capacidad de negociación.
Además, en operaciones internacionales, los aranceles pueden sumarse a costes de transporte, seguros, almacenamiento, certificaciones, tipos de cambio y cumplimiento normativo. Por eso, una pequeña variación arancelaria puede tener un efecto significativo cuando se analiza el coste total de la operación.
Cuando los aranceles aumentan, las empresas deben decidir cómo absorber ese nuevo coste. Esta decisión afecta directamente a su competitividad.
Si la compañía sube precios, puede perder atractivo frente a competidores locales o frente a empresas de países con mejores condiciones de acceso. Si no sube precios, puede proteger su cuota de mercado, pero a costa de reducir rentabilidad.
Este equilibrio es especialmente delicado en sectores con márgenes ajustados o alta competencia internacional. En esos casos, una variación en los costes de entrada puede modificar la posición competitiva de una empresa en cuestión de meses.
La OMC ha señalado que parte del comportamiento del comercio en 2025 estuvo influido por estrategias de anticipación de importaciones antes de la entrada en vigor de nuevos aranceles, así como por decisiones de gestión de inventarios.
Esto muestra que los aranceles no solo afectan al precio final. También influyen en cuándo comprar, cuánto inventario mantener, cómo planificar la demanda y qué riesgos asumir.
Uno de los mayores aprendizajes de los últimos años es que la cadena de suministro se ha convertido en un elemento estratégico. Ya no basta con buscar el proveedor más barato; ahora las empresas necesitan proveedores fiables, rutas alternativas y capacidad de respuesta ante interrupciones.
La OCDE señala que las tensiones geopolíticas, los desastres naturales, la incertidumbre regulatoria y la volatilidad económica están alterando los flujos comerciales y obligando a reforzar la resiliencia de las cadenas de suministro.
En este contexto, los aranceles pueden acelerar decisiones como:
Conceptos como nearshoring, friendshoring o regionalización de cadenas de suministro cobran fuerza porque muchas empresas buscan reducir exposición al riesgo y ganar previsibilidad.
Aunque los aranceles son los instrumentos más visibles, no son la única barrera al comercio internacional. También existen medidas no arancelarias, como requisitos técnicos, certificaciones, controles sanitarios, normas de etiquetado, licencias, estándares de seguridad o procedimientos aduaneros.
La UNCTAD ha señalado que, aunque los aranceles aumentaron de forma significativa en 2025, las medidas no arancelarias siguen siendo un factor clave en los costes de exportación, especialmente para economías en desarrollo.
Para las empresas, esto implica que analizar un mercado internacional exige mirar más allá del arancel. Un país puede tener un arancel bajo, pero requisitos técnicos complejos. Otro puede tener una fiscalidad más exigente, procesos aduaneros lentos o certificaciones que encarecen la operación.
Por eso, una estrategia internacional sólida debe combinar análisis arancelario, normativo, logístico, financiero y comercial.
Ante un escenario de mayor incertidumbre comercial, las empresas no pueden limitarse a reaccionar. Necesitan anticiparse.
Algunas acciones clave son:
La clave está en pasar de una gestión operativa del comercio exterior a una visión estratégica. Las empresas que entienden los aranceles como parte de su estrategia de internacionalización estarán mejor preparadas para proteger márgenes, adaptarse al cambio y detectar oportunidades.
En comercio internacional, la información se ha convertido en una ventaja competitiva. Las empresas necesitan datos para decidir dónde vender, desde dónde comprar, qué riesgos asumir y cómo ajustar su estrategia.
La inteligencia de mercado permite analizar demanda, competencia, barreras de entrada, tendencias de consumo, costes logísticos, acuerdos comerciales y evolución de precios. También ayuda a identificar mercados donde el producto puede mantener competitividad pese a cambios arancelarios.
Además, herramientas de análisis de datos, inteligencia artificial y business intelligence están facilitando la detección de patrones, la simulación de escenarios y la planificación de cadenas de suministro más flexibles.
La OMC destaca que la digitalización, la inteligencia artificial y los cambios en las cadenas globales de valor están transformando la naturaleza del comercio internacional.
Para las empresas, esto supone una oportunidad: quienes integren datos en su toma de decisiones podrán anticiparse mejor a los cambios y reducir la improvisación.
El comercio internacional actual demanda profesionales con una visión mucho más amplia que la tradicional. Ya no basta con conocer documentación aduanera o procesos logísticos. Las empresas necesitan perfiles capaces de interpretar el entorno, analizar riesgos, entender mercados y tomar decisiones con impacto económico.
Entre las competencias más relevantes destacan:
El profesional de comercio internacional debe actuar como un puente entre la estrategia empresarial y la realidad operativa de los mercados globales.
En EUDE Business School apostamos por una formación práctica, internacional y conectada con los retos reales de las empresas.
El Máster en Comercio Internacional está diseñado para formar profesionales capaces de comprender los mercados globales, gestionar operaciones internacionales, analizar riesgos y tomar decisiones estratégicas en entornos cambiantes.
Además, programas como el MBA – Máster en Dirección y Administración de Empresas, el Máster en Logística y Dirección de Operaciones, el Máster en Dirección Financiera y el Máster en Big Data y Business Intelligence complementan esta visión desde áreas clave para la internacionalización empresarial.
En un contexto donde los aranceles, las cadenas de suministro y la incertidumbre comercial pueden modificar la competitividad de una empresa, la formación especializada se convierte en una herramienta fundamental para liderar operaciones internacionales con criterio y visión estratégica.
En el entorno empresarial actual, ya no basta con saber coordinar tareas, cumplir objetivos o dirigir un área concreta. Las organizaciones necesitan profesionales capaces de liderar equipos, tomar decisiones estratégicas, adaptarse al cambio y entender el negocio de forma global.
Esa es precisamente una de las grandes diferencias entre ser manager y convertirse en líder. Mientras un manager se centra en la gestión del día a día, un líder tiene la capacidad de inspirar, anticiparse, conectar áreas y orientar a la organización hacia resultados sostenibles.
En este contexto, estudiar un MBA se convierte en una oportunidad para desarrollar una visión más amplia de la empresa y adquirir competencias directivas clave para avanzar profesionalmente. No se trata únicamente de aprender sobre finanzas, marketing, operaciones o recursos humanos, sino de integrar todas esas áreas para tomar mejores decisiones.
Un manager suele estar enfocado en organizar recursos, supervisar procesos y garantizar que los objetivos operativos se cumplan. Su papel es fundamental para que una empresa funcione correctamente, pero el liderazgo exige ir un paso más allá.
Un líder no solo gestiona. También inspira, alinea, comunica, toma decisiones complejas y genera confianza en los equipos. Su impacto no se mide únicamente por los resultados inmediatos, sino por su capacidad para construir una visión compartida y preparar a la organización para el futuro.
Por eso, una de las principales aportaciones de un MBA es ayudar al profesional a ampliar su mirada. El alumno deja de analizar los problemas desde un único departamento y empieza a comprender cómo cada decisión afecta al conjunto de la empresa.
Una de las competencias de un MBA más relevantes es la visión estratégica. Esto implica aprender a analizar el entorno, identificar oportunidades, evaluar riesgos y definir planes de acción alineados con los objetivos de negocio.
En el día a día, muchos profesionales toman decisiones desde una perspectiva técnica o funcional. Sin embargo, en posiciones directivas es necesario entender cómo se relacionan las distintas áreas de la empresa: finanzas, marketing, operaciones, talento, tecnología, ventas y dirección general.
Un MBA permite desarrollar esa capacidad de conexión. El alumno aprende a interpretar el negocio de forma transversal y a pensar no solo en lo que ocurre hoy, sino en cómo preparar a la organización para competir mañana.
Dirigir implica decidir. Y decidir bien exige criterio, análisis y capacidad para asumir responsabilidad. En un entorno empresarial cada vez más complejo, los líderes deben aprender a tomar decisiones con información incompleta, bajo presión y considerando diferentes escenarios.
A través de casos prácticos, simulaciones, debates y proyectos, un MBA entrena la capacidad de analizar problemas empresariales desde distintos ángulos. El objetivo no es memorizar respuestas, sino aprender a formular mejores preguntas.
¿Qué impacto financiero tendrá esta decisión? ¿Cómo afectará al equipo? ¿Qué riesgos asumimos? ¿Qué alternativas existen? ¿Cómo se mide el éxito? Este tipo de razonamiento es clave para avanzar desde una posición de gestión hacia un rol de liderazgo.
Ningún líder obtiene resultados en solitario. Por eso, la gestión de personas es una de las áreas más importantes en la formación directiva.
Un MBA ayuda a desarrollar competencias relacionadas con la motivación, la delegación, la gestión de conflictos, la comunicación con equipos diversos y la construcción de culturas de trabajo más eficaces.
Pasar de manager a líder también implica aprender a confiar en el equipo, acompañar el desarrollo de las personas y generar un entorno donde cada profesional pueda aportar valor. La autoridad formal puede servir para coordinar, pero el liderazgo real se construye a través de la confianza, la coherencia y la capacidad de influencia.
Un buen líder necesita comunicar con claridad. No basta con tener una buena estrategia si no se sabe explicar, defender y trasladar al equipo.
La comunicación directiva es una competencia esencial para presentar ideas, negociar, resolver tensiones, liderar reuniones, argumentar decisiones y generar compromiso. En este sentido, un MBA ayuda a mejorar la capacidad de síntesis, la expresión oral, la escucha activa y la adaptación del mensaje a diferentes interlocutores.
Esta habilidad es especialmente importante en contextos internacionales o multiculturales, donde los equipos pueden tener distintas formas de trabajar, comunicar y entender el liderazgo.
Las empresas operan en entornos donde el cambio es constante: nuevos competidores, transformación digital, inteligencia artificial, nuevas expectativas del consumidor, modelos híbridos de trabajo y cambios regulatorios.
Por eso, una de las grandes competencias directivas actuales es la capacidad de adaptación. El líder debe ser capaz de gestionar la incertidumbre sin paralizar al equipo, identificar oportunidades en medio del cambio y promover una mentalidad de mejora continua.
Un MBA contribuye a desarrollar esta flexibilidad estratégica. El alumno aprende a enfrentarse a problemas abiertos, analizar escenarios y tomar decisiones en contextos donde no existe una única respuesta correcta.
Para liderar una empresa o asumir puestos de mayor responsabilidad, es imprescindible entender los números del negocio. La visión financiera permite evaluar la rentabilidad de una decisión, interpretar indicadores, analizar inversiones y comprender el impacto económico de una estrategia.
Muchas veces, profesionales con experiencia en áreas como marketing, operaciones, tecnología o recursos humanos necesitan reforzar esta competencia para avanzar hacia puestos directivos.
El MBA ofrece una visión integrada de la gestión empresarial, ayudando al alumno a conectar las decisiones del día a día con los resultados globales de la organización. Liderar también significa saber medir, priorizar y tomar decisiones sostenibles desde el punto de vista económico.
Otra de las grandes aportaciones de un MBA es el entorno de aprendizaje. Compartir aula con profesionales de distintos sectores, países y trayectorias permite ampliar la visión del negocio y descubrir nuevas formas de afrontar los retos empresariales.
El networking no debe entenderse solo como una red de contactos, sino como un espacio de aprendizaje, colaboración y crecimiento profesional. En un MBA, los alumnos contrastan experiencias, trabajan en equipo, comparten casos reales y construyen relaciones que pueden acompañarles durante toda su carrera.
Esta dimensión internacional es especialmente valiosa para quienes buscan crecer en empresas globales, liderar equipos multiculturales o desarrollar proyectos con impacto en distintos mercados.
Estudiar un MBA puede marcar un punto de inflexión en la carrera de un profesional. No solo por los conocimientos adquiridos, sino por el cambio de mentalidad que implica.
El alumno aprende a pensar como directivo, a comprender mejor el negocio, a comunicarse con mayor seguridad y a tomar decisiones desde una perspectiva más estratégica.
Por eso, el MBA es especialmente útil para profesionales que quieren asumir puestos de mayor responsabilidad, cambiar de área, impulsar su perfil directivo, emprender o prepararse para liderar equipos y proyectos más complejos.
Pasar de manager a líder no ocurre de un día para otro. Es un proceso de aprendizaje, experiencia y desarrollo personal. Un MBA acelera ese proceso al ofrecer herramientas, visión y contexto para crecer profesionalmente.
En EUDE Business School apostamos por una formación práctica, internacional y orientada a las necesidades reales de la empresa. Nuestro objetivo es preparar a profesionales capaces de liderar equipos, tomar decisiones estratégicas y aportar valor en entornos empresariales cada vez más competitivos.
El MBA – Máster en Dirección y Administración de Empresas está diseñado para quienes buscan desarrollar una visión global del negocio y fortalecer sus competencias directivas.
La Inteligencia Artificial ya forma parte de la manera en la que estudiamos, investigamos y trabajamos. Puede ayudarnos a encontrar ideas, comprender conceptos complejos, estructurar información, revisar textos o analizar datos.
Pero su verdadero valor no está en que haga el trabajo por nosotros, sino en aprender a utilizarla con criterio.
Precisamente por eso, EUDE Business School ha desarrollado su Guía del buen uso de la Inteligencia Artificial en entornos académicos.
Esta guía ha sido elaborada desde EUDE Business School con la participación de su claustro académico y de responsables vinculados a la formación y la transformación digital de la escuela, con el objetivo de establecer criterios claros sobre cómo integrar la IA en el aprendizaje de forma responsable, transparente y crítica.
Como explica Juan Díaz del Río, Director Académico de EUDE:
“Para los alumnos como futuros profesionales, no solo resulta crucial el conocimiento técnico de la IA y sus ventajas, sino conocer cómo hacer un uso responsable de la misma y qué usos no resultan ni profesionales ni éticos.”
Una idea que también destaca Carlos Viera, Director de EUDE Digital:
“La pregunta no es si la utilizan o no, sino cómo la utilizan. Por eso vimos necesario crear una guía que les ayudara a entender que la IA no debe sustituir su aprendizaje, sino potenciarlo.”
Utilizada correctamente, la Inteligencia Artificial puede aportar valor en diferentes fases de un trabajo académico.
Puede ayudarte a explorar posibles líneas de investigación, identificar enfoques sobre un tema o generar preguntas iniciales que después desarrollarás por tu cuenta. También puede servirte para plantear una primera estructura de un informe, trabajo o proyecto.
También puede convertirse en una buena herramienta para comprender contenidos más complejos. Por ejemplo, puedes pedirle que simplifique una teoría, explique un concepto técnico o utilice ejemplos y analogías para facilitar su comprensión.
Eso sí: posteriormente deberás contrastar siempre esas explicaciones con fuentes académicas fiables.
En áreas relacionadas con datos o tecnología, también puede ayudarte a generar ejemplos de código, detectar errores en scripts o proponer métodos de análisis. Y, en la fase final de un trabajo, puede resultar útil para revisar la ortografía, mejorar la claridad de un texto o proponer reformulaciones.
La clave está en una palabra: apoyo.
Que una herramienta sea capaz de generar un texto completo no significa que debas pedirle que lo haga.
EUDE establece cinco principios básicos para utilizar IA en el ámbito académico: transparencia, verificación de la información, responsabilidad académica, originalidad y autoría, y pensamiento crítico.
Esto significa que el estudiante sigue siendo siempre responsable del contenido que presenta, aunque haya utilizado una herramienta de IA durante el proceso. También debe asegurarse de que el trabajo refleje su propio análisis, reflexión y elaboración intelectual.
Y hay determinados usos que directamente no son compatibles con estos principios.
No está permitido delegar en la IA la elaboración de un trabajo académico y presentarlo como propio. Tampoco debe sustituir el análisis crítico en apartados como las conclusiones, discusiones o recomendaciones.
Mucho menos utilizarla para inventar encuestas, entrevistas, resultados o cualquier otro dato que después se presente como real. La guía considera este tipo de prácticas una forma grave de fraude académico.
Una de las situaciones más habituales ocurre con las fuentes bibliográficas.
Una herramienta de IA puede proponerte artículos, autores o referencias que parecen completamente reales y que, sin embargo, no existen.
Por eso, cualquier referencia proporcionada por una IA debe comprobarse posteriormente en fuentes y bases de datos académicas fiables.
Lo mismo sucede con los textos generados.
Puedes utilizar la IA para obtener un primer borrador o un resumen, pero ese contenido debe entenderse como material de trabajo. Después tendrás que leerlo, revisarlo, contrastarlo con otras fuentes, modificarlo y adaptarlo con tus propias palabras y enfoque.
Copiar y pegar no es aprender.
La transparencia es uno de los principios centrales de la guía.
Cuando hayas utilizado herramientas de IA en la elaboración de un trabajo, EUDE recomienda incluir una breve declaración metodológica explicando tres cuestiones muy sencillas:
qué herramienta has utilizado, en qué fase del trabajo y con qué finalidad.
Por ejemplo, puedes explicar que has utilizado una herramienta de IA para explorar posibles enfoques iniciales o revisar la claridad de determinados párrafos, dejando claro que el análisis y las conclusiones han sido desarrollados por ti.
Incluso, cuando la IA haya tenido un papel relevante en la metodología, puede ser recomendable incluir algunos de los prompts utilizados en los anexos.
Aquí las reglas son todavía más importantes.
El Proyecto Fin de Máster debe demostrar que el alumno es capaz de investigar, analizar información, construir argumentos propios y aplicar los conocimientos adquiridos durante el programa.
La IA puede ayudarte en las fases iniciales, por ejemplo, para explorar ideas, estructurar el trabajo, mejorar la redacción o apoyar determinadas tareas técnicas.
Pero la investigación, el análisis, la interpretación de los resultados y las conclusiones deben desarrollarse por el propio estudiante.
En otras palabras: la IA puede acompañarte durante el proceso, pero no puede hacer el PFM por ti.
Utilizar bien la IA no consiste únicamente en abrir ChatGPT y escribir una pregunta.
La calidad de las respuestas depende en gran medida de cómo formulemos las instrucciones.
Por eso, la guía de EUDE dedica también un apartado específico al prompting académico.
Un buen prompt debería incluir cuatro elementos:
No es lo mismo preguntar:
“Explícame marketing”.
Que plantear:
“Explica el concepto de marketing relacional para estudiantes de máster e incluye tres ejemplos de empresas que lo aplican en la actualidad”.
Cuanto más contexto y precisión aportes, más útil podrá ser la respuesta.
Y recuerda que el prompting es un proceso iterativo: pregunta, analiza la respuesta, mejora el prompt y vuelve a profundizar.
La propia guía de EUDE propone un checklist que puede ayudarte a comprobar si estás utilizando la IA correctamente.
¿Entiendo completamente todo lo que aparece en mi trabajo?
¿Podría explicar cada apartado con mis propias palabras?
¿El análisis y las conclusiones reflejan realmente mi criterio?
¿He comprobado que los datos proporcionados por la IA son correctos?
¿He revisado que las referencias bibliográficas existen?
¿He contrastado la información con fuentes académicas fiables?
¿He explicado cómo he utilizado la IA?
Si puedes responder afirmativamente a estas preguntas, probablemente estás utilizando estas herramientas como deben utilizarse: para potenciar tu aprendizaje, no para sustituirlo.
En EUDE Business School apostamos por integrar la Inteligencia Artificial en el aprendizaje de forma responsable, útil y alineada con las necesidades reales del entorno profesional.
El objetivo no es solo que nuestros alumnos sepan utilizar estas herramientas, sino que aprendan a hacerlo con criterio, pensamiento crítico y responsabilidad.
Porque saber trabajar con IA ya forma parte de las competencias que definirán a los profesionales del presente y del futuro.
El customer journey es cuando antes de comprar un producto, contratar un servicio o solicitar información, un cliente puede pasar por distintos puntos de contacto con una marca: una búsqueda en Google, una publicación en redes sociales, un anuncio, una visita a la web o un email.
Entenderlo permite conocer mejor al usuario, detectar puntos de mejora y diseñar estrategias de marketing digital más efectivas.
El Customer Journey es el recorrido que realiza una persona desde que identifica una necesidad hasta que toma una decisión y continúa relacionándose con una marca.
Este proceso no siempre es lineal. Un usuario puede descubrir una empresa en Instagram, visitar su web, buscar opiniones más tarde y acabar convirtiendo después de recibir un nuevo impacto publicitario.
Por eso, analizar el Customer Journey implica estudiar todas las interacciones que se producen antes, durante y después de una conversión.
Aunque pueden variar según el negocio, normalmente se distinguen cinco fases principales.
El usuario identifica una necesidad y comienza a buscar información.
Aquí cobran importancia canales como buscadores, redes sociales, blogs, vídeos o publicidad digital.
El objetivo de la marca es ganar visibilidad y generar interés.
El usuario ya conoce distintas opciones y empieza a compararlas.
En esta etapa resultan especialmente útiles los testimonios, casos de éxito, comparativas, webinars o contenidos que resuelvan dudas.
El cliente está preparado para realizar una acción: comprar, solicitar información o contratar un servicio.
Factores como el precio, la confianza, las opiniones de otros usuarios, la atención comercial o la facilidad del proceso pueden ser decisivos.
El recorrido no termina con la conversión.
La atención posterior, la calidad del servicio y la comunicación con la marca también influyen en la percepción del cliente.
Un cliente satisfecho puede volver a comprar, contratar nuevos servicios o recomendar la marca.
Por ello, acciones como el email marketing, la personalización o los programas de fidelización también forman parte del Customer Journey.
Los touchpoints son todos los puntos de contacto entre una persona y una marca.
Por ejemplo:
Identificarlos permite entender qué canales participan realmente en la decisión del cliente.
El Customer Journey Map es una representación visual del recorrido del cliente.
Ayuda a ordenar las distintas etapas, detectar los principales puntos de contacto y entender qué necesita el usuario en cada momento.
Para construirlo es recomendable definir el Buyer Persona, identificar las etapas del recorrido, localizar los canales utilizados y detectar posibles puntos de fricción.
Además, debe apoyarse en datos reales procedentes de herramientas de analítica, CRM, publicidad digital o automatización.
El Customer Journey permite conectar diferentes acciones de marketing alrededor de un mismo usuario. Herramientas como Google Analytics permiten analizar cómo intervienen distintos puntos de contacto en el recorrido del usuario hasta la conversión.
SEO, redes sociales, campañas de publicidad, email marketing, CRM y automatización no deberían funcionar de forma aislada.
Por ejemplo, un artículo SEO puede atraer al usuario en la fase de descubrimiento, una campaña de remarketing puede reforzar la consideración y un email personalizado puede ayudar a impulsar la conversión.
Comprender este recorrido permite diseñar estrategias más coherentes y adaptadas al comportamiento real del cliente.
La inteligencia artificial está ayudando a las empresas a analizar grandes volúmenes de información, segmentar audiencias, personalizar contenidos y automatizar comunicaciones.
También permite detectar patrones de comportamiento y adaptar las interacciones en función de las acciones anteriores del usuario.
Sin embargo, la tecnología debe estar siempre al servicio de una estrategia centrada en comprender mejor las necesidades del cliente.
Analizar el Customer Journey permite conocer qué ocurre antes, durante y después de una conversión, detectar fricciones y mejorar la experiencia del usuario.
Para los profesionales del marketing, comprender este recorrido es cada vez más importante para diseñar estrategias basadas en datos y conectar de forma eficaz los diferentes canales digitales.
En EUDE Business School, el Máster en Marketing Digital prepara a los alumnos para trabajar áreas como estrategia digital, analítica, captación, automatización y experiencia de cliente, desarrollando una visión práctica y global d
La captación y retención del talento está viviendo una transformación profunda. Durante años, muchas empresas han centrado sus estrategias de Recursos Humanos en atraer candidatos, cubrir vacantes y reducir la rotación. Sin embargo, el contexto actual exige una mirada mucho más amplia.
Hoy, competir por talento no significa únicamente publicar ofertas, revisar currículums o mejorar el salario. Las organizaciones necesitan entender qué competencias tendrán valor en los próximos años, cómo rediseñar el trabajo, cómo crear experiencias laborales más sostenibles y cómo ofrecer proyectos donde las personas puedan crecer sin tener que cambiar necesariamente de empresa.
Los informes más recientes apuntan a una idea clara: las compañías ya no pueden separar la atracción del talento de la experiencia interna. La captación empieza mucho antes de una entrevista y la retención no se consigue solo con beneficios aislados. Según McKinsey, aunque los mercados laborales se han estabilizado, persisten brechas entre planificación operativa y visión estratégica, formación y crecimiento de habilidades, expectativas de los empleados y respuesta de las organizaciones.
En este nuevo escenario, las áreas de Recursos Humanos deben actuar como aliadas estratégicas del negocio. SHRM señala que las organizaciones necesitan avanzar hacia estrategias de talento basadas en datos, competencias, movilidad interna y desarrollo continuo para construir entornos más resilientes y preparados para el futuro.
Por eso, hablar de nuevas tendencias en captación y retención del talento implica ir más allá de la selección tradicional. Implica hablar de skills intelligence, transparencia, movilidad, cultura, liderazgo, flexibilidad, bienestar, tecnología responsable y propuestas de valor realmente diferenciadas.
En EUDE Business School, programas como el Máster en Dirección de Recursos Humanos, el Máster en Estrategia Digital de Recursos Humanos o el MBA – Máster en Dirección y Administración de Empresas ayudan a formar profesionales capaces de liderar esta evolución desde una visión estratégica, humana y conectada con las necesidades reales de las organizaciones.
Una de las grandes tendencias actuales es el paso del reclutamiento reactivo a la inteligencia de talento.
Durante mucho tiempo, muchas empresas han actuado cuando aparecía una vacante: definir el puesto, publicar la oferta, recibir candidaturas, entrevistar y contratar. Este modelo sigue siendo necesario, pero resulta insuficiente en mercados donde las competencias cambian rápido y donde determinados perfiles son difíciles de encontrar.
La inteligencia de talento propone una visión más anticipada: saber qué capacidades tiene hoy la organización, qué competencias necesitará mañana, dónde existen brechas, qué perfiles pueden desarrollarse internamente y qué talento debe incorporarse desde fuera.
McKinsey señala que uno de los retos actuales de RRHH es precisamente conectar mejor la planificación operativa con la visión estratégica de la fuerza laboral, evitando que las decisiones de talento se limiten a resolver necesidades inmediatas.
La pregunta ya no es solo: “¿a quién contratamos para este puesto?”.
La pregunta debería ser: “¿qué capacidades necesita la organización para competir en los próximos años?”.
Esto cambia por completo la forma de trabajar en Recursos Humanos. La empresa necesita mapear habilidades, analizar datos internos, identificar perfiles críticos, prever necesidades futuras y diseñar itinerarios de desarrollo.
La captación deja de ser una función aislada y se conecta con estrategia, tecnología, cultura, productividad y crecimiento.
Un equipo de talento que entiende el negocio puede anticipar necesidades, definir perfiles más realistas y construir procesos de selección mejor alineados con los objetivos de la empresa.
Las decisiones sobre personas no deberían basarse únicamente en intuición.
Indicadores como tiempo de cobertura de vacantes, calidad de contratación, rotación temprana, movilidad interna, coste de contratación, evolución de competencias o compromiso ayudan a mejorar la captación y la retención.
Aquí cobra especial importancia la conexión entre Recursos Humanos y analítica de datos, una dimensión que también se trabaja en formaciones como el Máster en Big Data y Business Intelligence, especialmente útil para organizaciones que quieren tomar decisiones más rigurosas sobre talento.
El enfoque basado en competencias se ha consolidado como una de las tendencias más relevantes en la gestión del talento.
Sin embargo, la novedad no está solo en hablar de habilidades, sino en desarrollar sistemas capaces de identificar, medir y conectar competencias con necesidades reales del negocio.
SHRM destaca que las organizaciones están avanzando hacia estrategias de talento basadas en competencias, movilidad interna, upskilling y despliegue ágil del talento.
El currículum sigue siendo útil, pero cada vez resulta menos suficiente.
Dos personas pueden tener títulos similares y experiencias parecidas, pero capacidades muy distintas para resolver problemas, trabajar en equipo, liderar proyectos, interpretar datos o adaptarse a nuevos entornos.
Por eso, muchas empresas están revisando sus procesos para evaluar mejor competencias reales: pruebas prácticas, entrevistas estructuradas, casos, simulaciones, portafolios, assessment centers y evidencias de desempeño.
El skills-first hiring consiste en priorizar lo que una persona sabe hacer y puede aprender, por encima de criterios rígidos como años exactos de experiencia, trayectoria lineal o determinados requisitos formales que no siempre predicen el desempeño.
Este enfoque permite ampliar el acceso a talento, reducir sesgos y detectar perfiles con potencial que quizá no encajan en filtros tradicionales.
Entre las competencias más relevantes aparecen pensamiento crítico, análisis de datos, comunicación, liderazgo, adaptación, resolución de problemas, aprendizaje continuo y capacidad para trabajar con tecnología.
Mercer apunta que los líderes de RRHH identifican la dificultad para atraer talento con habilidades digitales críticas como uno de sus principales retos, mientras que la experiencia del empleado se sitúa entre las prioridades para atraer y retener talento.
La captación no puede depender solo del mercado externo.
Si una empresa no encuentra las competencias que necesita, debe ser capaz de desarrollarlas internamente. Esto exige planes de formación, itinerarios de carrera, mentoring, aprendizaje aplicado y una cultura donde aprender forme parte del trabajo diario.
Una de las tendencias más potentes en retención es la movilidad interna.
Muchas personas no abandonan una empresa porque quieran marcharse necesariamente, sino porque no ven oportunidades reales de crecimiento, aprendizaje o cambio dentro de ella.
SHRM señala que programas como rotación de puestos, aprendizaje, mentoring e itinerarios internos pueden ayudar a cubrir brechas de talento, aunque algunas prácticas como la rotación siguen estando infrautilizadas.
Retener talento no significa mantener a una persona en el mismo puesto durante años.
Significa ofrecerle oportunidades para evolucionar: nuevos proyectos, nuevas responsabilidades, cambios laterales, participación en equipos transversales, movilidad internacional, reskilling o desarrollo hacia otros roles.
Cada vez más empresas están explorando modelos de talent marketplace, donde los empleados pueden acceder a proyectos, vacantes internas, oportunidades temporales o retos alineados con sus habilidades e intereses.
La idea es que el talento sea visible dentro de la organización y pueda moverse con más agilidad.
Esto ayuda a reducir la rotación, aprovechar mejor las capacidades existentes y ofrecer crecimiento sin depender siempre de promociones verticales.
La movilidad interna ya no debe verse como una política puntual de Recursos Humanos.
Debe formar parte de la propuesta de valor de la empresa: “aquí puedes crecer, aprender y moverte sin tener que irte”.
Mercer señala que la movilidad debe pasar de ser un beneficio de nicho a convertirse en una estrategia central de experiencia del empleado, especialmente en un contexto de mayor riesgo de rotación y presión sobre las habilidades.
La transparencia se ha convertido en un factor decisivo para atraer y retener talento.
Las personas quieren entender cómo se define su salario, qué oportunidades de crecimiento existen, qué beneficios ofrece la empresa y qué expectativas se tienen sobre su trabajo.
McKinsey identifica la remuneración y los beneficios como algunos de los principales factores de atracción y cambio laboral.
Una oferta de empleo con información ambigua puede generar desconfianza o atraer candidaturas poco alineadas.
La claridad en salario, modalidad de trabajo, responsabilidades, expectativas, recorrido profesional y cultura ayuda a mejorar la calidad de la contratación.
La propuesta de valor al empleado ya no puede basarse en mensajes genéricos como “gran ambiente”, “crecimiento profesional” o “empresa innovadora”.
Debe demostrar de forma concreta qué ofrece la organización:
Mercer señala que las organizaciones están revisando su Employee Value Proposition, incluyendo experiencia, comunicación y engagement, para apoyar la retención y el desempeño en un mercado laboral cambiante.
La experiencia del candidato ya forma parte de la reputación empleadora.
Procesos largos, falta de respuesta, entrevistas poco claras o promesas poco realistas pueden afectar a la imagen de la empresa incluso entre personas que finalmente no son contratadas.
La retención del talento no se resuelve únicamente con revisiones salariales o beneficios puntuales.
La experiencia diaria del empleado tiene un peso enorme: cómo se comunica la empresa, cómo lideran los managers, cómo se distribuye la carga de trabajo, cómo se reconocen los resultados, cómo se resuelven conflictos y cómo se vive la cultura interna.
SHRM sitúa la experiencia del empleado entre las prioridades que los trabajadores consideran relevantes para los departamentos de RRHH en 2026.
Una empresa puede tener una marca empleadora atractiva, pero si la experiencia interna no coincide con lo prometido, la retención se debilita.
Las personas no se quedan solo por lo que la empresa comunica, sino por lo que viven cada día.
La experiencia del empleado debe cuidarse en todo el recorrido:
Cada momento puede fortalecer o deteriorar el vínculo con la organización.
Las encuestas anuales ya no son suficientes.
Las empresas necesitan mecanismos más ágiles de escucha: pulse surveys, conversaciones con managers, entrevistas de permanencia, análisis de rotación, datos de clima y espacios seguros para compartir feedback.
El objetivo no es medir por medir, sino detectar señales y actuar a tiempo.
La retención del talento depende en gran medida de la calidad del liderazgo.
Las personas pueden entrar en una empresa por la marca, el salario o el proyecto, pero muchas veces se quedan —o se van— por la experiencia con sus responsables directos.
Deloitte señala que la agilidad y la capacidad de adaptación se han convertido en prioridades competitivas para los líderes empresariales, en un contexto donde las organizaciones necesitan responder con rapidez a cambios del mercado, clientes y tecnología.
Los managers tienen un papel decisivo en la motivación, el desarrollo, la comunicación y la confianza.
Un buen responsable puede detectar señales de desgaste, facilitar crecimiento, priorizar mejor, reconocer el trabajo y generar seguridad psicológica.
Un mal liderazgo, en cambio, puede anular cualquier estrategia de employer branding.
Los equipos actuales son más diversos en expectativas, edades, culturas, modelos de trabajo y formas de comunicarse.
Esto exige líderes capaces de adaptar su estilo, escuchar mejor, gestionar conflictos, dar autonomía y mantener cohesión incluso en entornos híbridos o distribuidos.
La formación en liderazgo ya no debería reservarse solo a la alta dirección.
Mandos intermedios, responsables de equipo y perfiles con influencia informal necesitan desarrollar habilidades de comunicación, feedback, gestión emocional, toma de decisiones y acompañamiento del desarrollo profesional.
Programas como el MBA de EUDE permiten trabajar esta dimensión desde una visión integral de empresa, estrategia y liderazgo.
El bienestar laboral ha pasado de ser un beneficio complementario a convertirse en un factor estratégico de retención.
Las personas no solo valoran el salario o la flexibilidad. También valoran la carga de trabajo, la salud mental, la autonomía, el reconocimiento, el equilibrio y la posibilidad de sostener su rendimiento sin agotarse.
ACCA señala que el engagement es multifactorial y que influyen elementos como carga de trabajo, progresión profesional, reconocimiento, propósito y apoyo del manager, además de la estabilidad laboral.
El bienestar ya no puede limitarse a acciones aisladas.
Una empresa puede ofrecer talleres de mindfulness, pero si las cargas son excesivas, los objetivos poco claros o la cultura premia la disponibilidad constante, el problema seguirá existiendo.
La tendencia más actual es pasar del bienestar como beneficio al bienestar como diseño organizativo.
Algunas organizaciones están empezando a hablar no solo de engagement, sino de energía: si las personas tienen motivación, capacidad, tiempo, foco y condiciones para hacer bien su trabajo.
Mercer advierte sobre la presión que viven las organizaciones por la escasez de habilidades, la incertidumbre y la caída de la energía de los empleados, lo que refuerza la necesidad de revisar movilidad, experiencia y formas de trabajo.
La retención no debería basarse en exigir más a las personas, sino en crear condiciones para que puedan rendir mejor durante más tiempo.
Esto implica priorización, claridad, autonomía, buena gestión, descanso, flexibilidad responsable y culturas que no normalicen el agotamiento.
La tecnología está transformando la captación de talento, pero su impacto depende de cómo se utilice.
La automatización puede agilizar procesos, redactar descripciones de puestos, ordenar candidaturas, mejorar la comunicación con candidatos y apoyar la planificación. Sin embargo, también puede generar riesgos si se usa sin transparencia, sin supervisión humana o sin criterios claros.
McKinsey señala que la IA puede aumentar la velocidad de contratación y mejorar la experiencia del candidato, pero debe integrarse en procesos bien diseñados y no simplemente añadirse sobre sistemas complejos existentes.
Una de las claves actuales es usar tecnología para liberar tiempo de tareas repetitivas, no para eliminar el criterio humano del proceso.
La captación de talento sigue necesitando conversación, evaluación contextual, empatía y capacidad para entender la trayectoria de una persona más allá de palabras clave.
Los candidatos valoran procesos claros, tiempos razonables, comunicación transparente y feedback.
La tecnología puede ayudar a mejorar esa experiencia, pero solo si el proceso está bien diseñado.
Un proceso automatizado pero frío, largo o confuso puede generar el efecto contrario.
La adopción de herramientas tecnológicas en RRHH exige revisar sesgos, privacidad, trazabilidad y responsabilidad.
La empresa debe tener claro qué herramientas usa, qué datos analiza, cómo se toman decisiones y qué papel mantiene la intervención humana.
Esta dimensión conecta directamente con formaciones como el Máster en Estrategia Digital de Recursos Humanos, orientado a integrar tecnología, gestión de personas y transformación organizativa.
Otra tendencia emergente es el cambio en la forma de entender la carrera profesional.
El modelo clásico de carrera lineal, basado en ascensos progresivos dentro de una misma empresa o función, convive ahora con trayectorias más dinámicas, laterales y orientadas al aprendizaje.
Financial Times describe cómo algunos trabajadores jóvenes están sustituyendo la idea de “escalera profesional” por trayectorias más parecidas a “saltos” entre experiencias que les permiten adquirir nuevas habilidades, explorar sectores y construir carreras menos lineales.
Esto plantea un reto importante para las empresas.
Si las nuevas generaciones buscan experiencias, aprendizaje y evolución constante, la organización debe ofrecer proyectos, retos y movilidad interna para evitar que el único camino de crecimiento sea cambiar de empresa.
No todo crecimiento debe ser vertical.
Un profesional puede desarrollarse cambiando de área, participando en proyectos estratégicos, liderando iniciativas temporales, aprendiendo nuevas competencias o trabajando con equipos internacionales.
Las empresas que entiendan esta lógica podrán retener mejor a perfiles inquietos y con alto potencial.
La retención futura será cada vez menos homogénea.
No todas las personas quieren lo mismo: algunas buscan estabilidad, otras crecimiento rápido, otras flexibilidad, otras propósito, otras aprendizaje técnico, otras liderazgo.
El reto de Recursos Humanos será diseñar experiencias más personalizadas sin perder coherencia organizativa.
Las nuevas tendencias en captación y retención del talento muestran un cambio de fondo: las empresas ya no compiten solo por contratar personas, sino por crear entornos donde las personas quieran desarrollarse, aprender y aportar valor.
La captación se vuelve más estratégica, basada en competencias, datos, transparencia y experiencia del candidato. La retención, por su parte, depende cada vez más de la movilidad interna, el liderazgo, el bienestar, la claridad de la propuesta de valor y la posibilidad de construir carreras más flexibles.
En este contexto, Recursos Humanos deja de ser una función administrativa para convertirse en un área clave en la competitividad de la empresa.
En EUDE Business School, la formación en gestión de personas está conectada con estos nuevos desafíos. Programas como el Máster en Dirección de Recursos Humanos, el Máster en Estrategia Digital de Recursos Humanos, el Máster en Big Data y Business Intelligence y el MBA – Máster en Dirección y Administración de Empresas permiten desarrollar competencias clave para liderar organizaciones más humanas, ágiles y preparadas para el futuro.
Porque atraer talento es importante. Pero construir una organización donde ese talento pueda crecer, moverse, aprender y quedarse es el verdadero reto.