Tacobell abre sus puertas a EUDE para hablarnos sobre su modelo de RRHH

Los alumnos de MBA y RRHH de EUDE Business School junto al Departamento de Atención al Alumno tuvieron la ocasión de conocer el origen, el modelo de negocio y la estrategia de Recursos Humanos de Taco Bell,  una de las cadenas de Fast Food más importantes en EEUU. 

 

Este miércoles 27 de junio varios alumnos de EUDE Business School pudieron disfrutar de una mañana diferente en la que visitaron la cadena de fast food Taco Bell, concretamente, el restaurante ubicado en la céntrica calle de Callao en Madrid.

 

Taco Bell

Taco Bell es una franquicia de restaurantes de fast food fundada en 1962 en California, EEUU. Actualmente la cadena pertenece a la multinacional Yum! Brands. La carta de productos de Taco Bell está inspirada en la comida mexicana ofreciendo una amplia gama de productos como tacos, quesadillas, nachos, entre otros.

En la actualidad,  Taco Bell cuenta con presencia Internacional con más de 500 restaurantes repartidos por los 5 continentes en países como Brasil, India, Finlandia, Canadá o Reino Unido .

España fue el primer país europeo en el que desembarcó la cadena, abriendo el primer restaurante en diciembre de 2008 en el Centro Comercial Islazul de Madrid. A día de hoy, cuentan ya con 42 establecimientos abiertos.

 

A las 10 de la mañana Santiago Manzanero, Director de Recursos Humanos de Tacobell España, Apolinar Gallardo, Responsable de Formación y Antonio Páez Área Coach de Madrid, recibieron al grupo de de estudiantes en el restaurante. La jornada se centró en conocer en profundidad cómo funciona el departamento de Recursos Humanos de Taco Bell, qué estructura siguen y cómo han ido creciendo desde su creación, centrado sobre todo en España.

 

Para explicar cómo funciona Taco Bell y el gran trabajo que realiza el Departamento de Recursos Humanos de la cadena tomó la palabra Santiago Manzanero, Director de Recursos Humanos de Tacobell España. Para situar la empresa y el sector Manzano explico los orígenes de Taco Bell y cómo han ido creciendo desde su creación en la de década de los años 60.

 

Taco Bell comenzó su andadura en EEUU, donde tienen abiertos más de 6.000 restaurantes.  En el año 2007 decidieron comenzar su expansión internacional de manera progresiva hasta alcanzar presencia en los 5 continentes. En 2008, España fue el país elegido para desembarcar en Europa, donde consiguieron una gran acogida, solo en Madrid cuentan con 18 restaurantes en activo, este año celebran el 10º aniversario desde la apertura  del primer establecimiento en el país.

 

Modelo de Recursos Humanos

En España Taco Bell cuenta con una plantilla de más de 800 empleados con una media de 15 empleados por restaurante. Manzanero explica que apuestan por un modelo de promoción interna entorno al 80/20 de la plantilla, en el que los empleados puedan subir de categoría e ir ocupando puestos de mayor responsabilidad dentro de la empresa, sobre todo, enfocado a cubrir los puestos gerenciales.

Cada restaurante funciona de forma autónoma, el gerente es el encargado de realizar la selección de personal de casa restaurante, creando así su grupo de trabajo. Para ello principalmente utilizan su propia plataforma y formulario desde el que realizan un test de competencias que les permite hacer una primera preselección de aquellos candidatos que se ajustan al perfil solicitado, logrando así la adecuación persona-puesto.

 

Las promesas de marca de Taco Bell se apoyan en 3 pilares fundamentales:

 

 

 

 

Desde EUDE Business School damos las gracias a Taco Bell España y en especial al equipo de Santiago Manzanero, Director de Recursos Humanos por abrir las puertas de su negocio a nuestros alumnos y enseñarles cómo trabajan en su día a día y cuál es el secreto de su éxito.

Grandes sorpresas y mucha emoción en la graduación de EUDE celebrada en Ecuador

EUDE Business School cierra con broche de oro el Acto de Clausura de la Promoción Junio 2017-2018 de los estudiantes de Ecuador.  El evento tuvo lugar en el prestigioso hotel Swissotel de la ciudad de Quito. Los graduados y sus invitados disfrutaron de una hermosa ceremonia con muchas sorpresas y llena de emociones.

 

El pasado Sábado 9 de Junio, se llevó a cabo la esperada ceremonia de graduación de EUDE Business School  en la ciudad de Quito, Ecuador; donde los alumnos online de los programas de MBA, Marketing digital, Comercio Internacional, Recursos Humanos y Finanzas recibieron su respectivo título de Máster.

 

En esta ocasión, el evento se llevó a cabo en el elegante y moderno hotel Swissotel de la ciudad de Quito, uno de los más importantes de la ciudad. Antes de comenzar la ceremonia, se tomaron las fotos con el conjunto de los graduados ya vestidos con su toga, beca y birrete, sin duda, un bonito recuerdo para los alumnos en uno de los días más importantes de su vida.

 

A las seis de la tarde comenzó el acto de graduación, los graduados y sus familiares acudieron a la cita, nadie quiso perderse un día tan importante, lleno de emociones. La alumna de MBA, Gabriela García fue la encargada de dar la Bienvenida a todos los invitados, dando un caluroso discurso dedicado a sus compañeros y profesores, con especial mención a todo el equipo de EUDE.

 

Como autoridades de EUDE Business School, el acto contó con la presencia de Juan Vivero, General y colaborador de la escuela y Juan Federico Ospina, Director de EUDE Business School Colombia, quienes dedicaron unas afectuosas palabras a los graduados animándoles a seguir luchando por conseguir sus metas y deseándoles grandes éxitos en sus carreras profesionales.

 

En representación de los alumnos, tomó la palabra Rafael Portilla, alumno de MBA el cual quiso dar valor al esfuerzo, dedicación y constancia que todos los graduados han llevado a cabo durante la realización de su Máster. Ahora les espera un camino lleno de nuevas oportunidades en el que desarrollar todo lo aprendido durante su formación. Por último, los invitados pudieron disfrutar de una Clase Magistral de la mano de Alberto Canini, Docente del programa de MBA de EUDE. 

 

Tras las intervenciones de los invitados y representantes, tuvo lugar uno de los momentos más  esperados de la tarde, la entrega oficial de títulos a los graduados. Los representantes de EUDE, Juan Vivero, Federico Ospina y Alberto Canini fueron los encargados de entregar a cada alumno su correspondiente título.

 

Como colofón final del acto de graduación,  los graduados y sus invitados pasaron al salón del hotel para disfrutar de una Cena de Gala que contó con una sorpresa especial, una actuación de artistas flamencos que deleitó a todo el publico presente. Tras la cena, los presentes celebraron su Baile de Graduación.

 

 

 

 

El estadio del futuro: espectáculo y entretenimiento

El deporte ofrece el espectáculo más demandado por el consumidor en el inicio del siglo XXI.  El contenido y la forma que los aficionados reclaman, ya sea en directo o a través de la televisión, está condicionada por las características de las infraestructuras de los estadios y de los pabellones deportivos. ¿Cuáles son las claves que deben reunir los estadios del futuro?

 

En el siglo pasado, la base de la construcción de los estadios estaba dirigida a garantizar la máxima seguridad y dentro de ella, ofrecer una comodidad suficiente para el espectador. Las infraestructuras estaban orientadas exclusivamente a la competición deportiva, que en la mayoría de los casos se mantenían inactivas durante largos períodos de tiempo. La evolución de las tecnologías, la concepción del entretenimiento, el aumento de la oferta de servicios al espectador, la mayor comodidad y el concepto mismo del espectáculo, han transformado la oferta clásica del deporte. Esta transformación está convirtiendo el deporte en un negocio de ocio y entretenimiento, que ha llevado a la necesidad de adecuar los estadios a las exigencias del mercado que demanda una mejor experiencia y entretenimiento en torno a los siguientes ejes: mayor comodidad y confortabilidad; aplicación de las nuevas tecnologías para vivir experiencias inéditas, incluyendo nuevos sistemas de iluminación; la utilización de conexiones interactivas; y una oferta complementaria de servicios y de espacios de ocio y entretenimiento.

 

Primera clave: la conectividad 

Desde el punto de vista estratégico, el reto de mejora más inmediato es la conectividad. Es decir, la facilidad de conexión a Internet, de forma gratuita, fácil y segura, a contenidos y servicios. La facilidad de conexión se convierte en un elemento indispensable para ampliar la asistencia a un evento deportiva y ofrecerle una nueva experiencia. En este aspecto, los estadios presentan un amplio margen de desarrollo. El ejemplo nos lo ofrece la NBA, donde se estima que el 80% de los pabellones ofrecen al aficionado un tipo de conexión fácil. El cambio afecta a la capacidad de atraer a las nuevas generaciones, que piensan y viven en código internet.

 

Otra de las palancas que está vinculada a la conectividad tiene que ver con la “omnicanalidad”, es decir, la capacidad de ofrecer al espectador una experiencia más completa, llegando a través de diferentes canales on-line y off-line, aprovechando la gran penetración que han alcanzado los smartphones. El desarrollo de aplicaciones específicas, pretende crear un valor añadido a la experiencia del aficionado, al tiempo que incrementa las oportunidades de generar un mayor consumo. Estas aplicaciones ofrecen servicios tan diversos como la compra y venta de entradas, plataformas de e-commerce para facilitar la venta de merchandising y comida dentro del estadio, visualizar repeticiones de jugadas, acceder a estadísticas del partido en tiempo real, etc.

 

Segunda clave: la multifuncionalidad

Una de los principales problemas tradicionales de los estadios, están creados por las pocas alternativas de uso y explotación que ofrecen. Es habitual que tengan un uso muy escaso a lo largo del campeonato (un partido cada dos semanas), por lo que resulta esencial buscar la máxima multifuncionalidad, que evite el riesgo de convertirse en “elefantes blancos”.

 

Es necesario generar valor mediante la transformación de los estadios en edificios multiusos que permitan sacar provecho los 365 días del año, dando cabida a museos, oficinas, restaurantes, eventos o conciertos de grandes artistas. Los pabellones deportivos se adaptan a una multifuncionalidad, donde se puedan practicar más de un deporte, como es el caso del Palau Blaugrana, el Buesa Arena de Vitoria, el WiZink Center de Madrid o el Príncipe Felipe en Zaragoza. En todos ellos se ofrecen espectáculos de cuatro deportes: baloncesto, hockey, balonmano y fútbol sala, en sus versiones masculinas y femeninas.

 

Dentro de esta multifuncionalidad, también entra en juego el concepto de hospitality, que permite ofrecer un valor añadido al espectador mediante experiencias exclusivas y diferenciales, y da la posibilidad al club de obtener un mayor retorno económico. Habilitar espacios adecuados para la hospitality, favorece un mejor conocimiento del club, una mayor cercanía con los espectadores, y se convierten en una palanca fundamental para crear valor intangible y económico.

 

Una tendencia de aprovechamiento de los espacios que se está detectando, un tanto sorprendente, se refiere a la reactivación de las gradas de pie. En Alemania es usual ver este tipo de gradas ya que 10 de los 18 equipos de la Bundesliga tienen una grada de pie con capacidad para más de 5.000 personas. Taly como ha señalado la consultora KPMG en su informe “Making a Stand: The Case for New Terracing”, esta medida abarata los abonos y fomenta una mayor asistencia a los partidos.

 

Tercera clave: estadios emblemáticos

Desde hace algún tiempo, los estadios deportivos aspiran a convertirse en iconos arquitectónicos, que supongan un atractivo turístico y de especial interés para las ciudades. Los proyectos arquitectónicos que se proponen para los estadios del futuro, no solo pretenden generar espacios icónicos con proyección internacional, sino que además impulsan la eficiencia energética y la sostenibilidad medioambiental: el llamado “Green Concept, que tiene a su vez una triple dimensión: social, ambiental y económica.

 

En lo que a la esfera social se refiere, los proyectos buscan dinamizar determinadas zonas de las ciudades y facilitar la creación de nuevos espacios verdes para la ciudadanía o soluciones a la movilidad. El proyecto que el Real Madrid desarrollará para el nuevo Santiago Bernabéu, prevé la construcción de una ciudad logística bajo el estadio para reducir el tráfico de proveedores en la calle. En los planos ambiental y económico, cada vez es mayor el compromiso de la industria del deporte con la eficiencia energética, las energías renovables, el reciclaje, la conservación de agua, la utilización de productos químicos más seguros y una alimentación saludable.

 

El escenario en que se desarrolla cualquier evento deportivo es un elemento esencial en la configuración del producto final, lo que aconseja a los clubes plantearse dentro de sus prioridades, una reestructuración a fondo de sus instalaciones, la mayoría de ellos construidas en una realidad muy distinta. El Atlethic de Bilbao, el Atlético de Madrid, el Club Deportivo Español, han optado por construir nuevos estadios y otros, como el Real Madrid, el F.C. Barcelona o la Real Sociedad afrontan proyectos de remodelación integral. Unos y otros para adaptarlos a las necesidades del futuro.

 

Eduardo Gómez, CEO del csbm  y Enrique Herrero, Director General Corporativo del csbm

Los siete errores en la gestión de entidades deportivas

A partir de los años 80,  con los avances tecnológicos que se han conseguido en el ámbito de las telecomunicaciones, la industria del deporte comienza a experimentar un cambio trascendental que incide de manera definitiva en los modelos de negocio y de gestión de las entidades deportivas. Desde entonces, en paralelo al proceso de tecnificación y profesionalización de los deportistas, que superan retos impensables hasta hace pocos años, se produce un proceso acelerado de profesionalización en la gestión del deporte. Esta evolución ha llevado a generar un complejo ecosistema, que gira alrededor de numerosos stakeholders, agentes económicos e intereses institucionales y comerciales, que ponen en marcha un círculo virtuoso de creación de valor que se concretan en cifras muy relevantes: 3.500 millones de espectadores siguen los Juegos Olímpicos; más de 100 millones de personas vieron la última final de la Super-Bowl en directo; más de 7.600 millones de euros de valor añadido bruto, que un estudio de la consultora KPMG estima que aporta el fútbol a la economía española.

 

En el caso del fútbol, el centro de ese ecosistema lo forman los deportistas, los Clubes, las Competiciones nacionales e internacionales, las empresas suministradoras, los patrocinadores, las ciudades y los países organizadores, que son los protagonistas de esa gran industria que incorpora el mundo del fútbol. Ante esta realidad, se entiende mejor la necesidad de gestionar los clubes deportivos en general y los clubes de fútbol en particular, conforme a unos criterios de profesionalidad que se correspondan con los estándares exigidos en el mundo empresarial.

 

La profesionalidad de los clubes de fútbol y las diferencias que existen con los principios de gestión de una empresa, constituyeron el eje en torno al que se desarrolló una de las ponencias celebradas el pasado mes de abril, con motivo de la presentación del Máster en Sports Business Management de EUDE-csbm. En la ponencia, se pusieron en evidencia algunos de los principales errores que se cometen al gestionar una entidad deportiva como si fuera una empresa. Las principales conclusiones las exponemos en este artículo.

 

  1. Primer error: Gestionar un club como si fuese una empresa. Una cosa es exigir niveles de profesionalidad equiparables a los estándares empresariales, y otra pensar que en la toma de decisiones se mantengan los mismos criterios y prioridades. El objetivo fundamental de cualquier organización empresarial es el de generar recursos económicos, mientras en una entidad deportiva el objetivo fundamental es conseguir éxitos deportivos. Esa orientación hacia los resultados deportivos, aporta unas connotaciones emocionales, sentimentales y mediáticas que tienen una gran importancia en la gestión de un club de fútbol, mientras en una empresa normal no existen. En un club es fundamental conseguir un equilibrio estable entre los resultados económicos y los objetivos deportivos. De ahí, la necesidad de crear unos sistemas de control, como el programa de Fair Play Financiero aprobado por la UEFA, que introducen mayor racionalidad en el gasto y eviten el riesgo abocar al club a una situación de suspensión de pagos o incluso de una

 

  1. Segundo error: Gestionar personas como en una empresa. En una entidad deportiva de élite, hay que tener en cuenta que la pirámide jerárquica está invertida, en el sentido de que los directivos de dichos clubes dependen del rendimiento y desempeño de unos empleados (los deportistas), que tienen una personalidad y unos egos muy marcados, que exigen una capacidad de gestión diferente a la de una empresa normal. No es lo mismo gestionar empleados, por importantes que estos sean, que gestionar deportistas de élite con retribuciones mucho más altas que sus directivos y con una capacidad de influencia muy elevada en base al impacto mediático de sus figuras.

 

  1. Tercer error. La falta de un proceso formal en la toma de decisiones clave. En el momento que un club valora la decisión de invertir 100 millones de euros en conseguir la ficha de un jugador, debería contar con un procedimiento formalmente establecido, que tuviera en cuenta las siguientes variables: el impacto económico, las necesidades financieras, los requerimientos deportivos, la vertiente comercial y de marketing, el merchandising, los patrocinios, la imagen de marca, el incremento de aficionados y seguidores, etc.. . Los encargados de tomar este tipo de decisiones de inversión, no deben dejarse llevar por la mera intuición o por una presión mediática, más bien deben valorar de manera racional y objetiva todos estos aspectos, antes de tomar una decisión que incluso puede condicionar la misma existencia del club.

 

  1. Cuarto error. La ausencia de un diseño formal del área deportiva. El alma de un club deportivo la constituye el área deportiva. En consecuencia, resulta imprescindible definir, ordenar y organizar las funciones, responsabilidades y objetivos, de acuerdo a unas expectativas reales, a unos criterios, a una filosofía deportiva y a unos valores. Hay que establecer una línea de actuación definida y demostrar una coherencia en la acción, que gobierne todos los niveles competitivos, desde la cantera hasta el primer equipo. Ese diseño formal debe salvar una dificultad añadida, que caracteriza al ámbito deportivo, y que requiere, junto a la experiencia y a la profesionalidad, de un “arte especial”, que garantice su correcto desarrollo.

 

  1. Quinto error. La comunicación interna: una asignatura pendiente. La repercusión mediática que acompaña a un acontecimiento deportivo, hace que la forma de gestionar el canal de comunicación interna sea especialmente sensible. La relevancia que para un club llega a tener la figura de un deportista concreto, hace posible que la jerarquía interna no se respete, y se facilite un acceso directo al máximo responsable del club, que añade confusión y complejidad a la gestión de las personas.

 

  1. Sexto error. Retraso en la renovación de la plantilla. El equipo directivo de un club debe gestionar el presente sin olvidar las exigencias de futuro. En consecuencia, deben abordar en el momento adecuado la renovación de la plantilla, que constituye el corazón mismo del club. Es una tarea imprescindible que no admite demora y que requiere grandes dotes de acierto y de estrategia para llevarla a cabo. Hay que tener en cuenta dos aspectos claves: detectar y contratar talento a edades tempranas y tener la habilidad de coordinar la relación de los jugadores veteranos con los jóvenes, de manera que se produzca un relevo ordenado y una transmisión de los valores que configuran la cultura del club.

 

  1. Séptimo error. La adecuada gestión de la adversidad y de la presión mediática. Los resultados agobian y presionan a tomar decisiones viscerales y poco meditadas, que pueden ir en contra de la filosofía y los valores del club. El mundo del deporte está influenciado por los resultados del momento y por la presión de unos medios de comunicación que viven del impacto que consiguen en los aficionados y seguidores. Mantener el pulso firme y el rumbo adecuado, considerar la estrategia a medio y largo plazo, gestionar las expectativas deportivas y adecuarlas a las posibilidades reales, en definitiva, controlar los momentos difíciles sin perder la esencia y los valores del club. Es el reto más difícil de conseguir en la gestión de un club deportivo.

 

Sandalio Gómez, Presidente del csbm e Ignacio Urrutia, Consejo Académico del csbm

Arranca la Semana de Bienvenida de la Promoción Junio 2018-2019 de EUDE Business School

El pasado miércoles 20 de junio EUDE celebró el Acto de Bienvenida de la Convocatoria Abril 2018.  Más de 100 alumnos provenientes de distintas partes del mundo inician su andadura en la escuela. 

La Semana de Bienvenida es una semana especial pensada para que los estudiantes entablen relación entre ellos, conozcan a sus profesores  y se familiaricen con el Campus donde pasarán su próximo año.

 

A las 10 de la mañana los nuevos estudiantes fueron llegando a la sede de EUDE Business School en la céntrica calle Arturo Soria. Una vez allí, fueron entrando y tomando asiento con algo de nervios y curiosidad por conocer qué les deparará esta gran aventura en Madrid.

 

La sesión comenzó con las calurosas palabras de Álvaro Gutiérrez de Soto, Director Académico de EUDE Business School.  “Bienvenidos a EUDE, bienvenidos a nuestra escuela y sobre todo esta gran familia”. Quién ánimo en todo momento a los nuevos alumnos y les agradeció el haber confiado en EUDE para seguir formándose y crecer personal y profesionalmente.

Acto seguido, presentó a los distintos directores de cada Máster, Marketing Digital, Recursos Humanos, MBA, Comercio Exterior, Marketing y Dirección Comercial quienes estarán acompañando y guiando a los estudiantes durante todo el tiempo que dure el programa.

 

Además, como parte del comité de Bienvenida, estuvieron presentes importantes personalidades dentro de EUDE, como el Consejero Académico de la escuela, Enrique Castelló quien mencionó la importancia de la formación y estudios de postgrado en un mundo en continúa evolución que requiere de nuevos profesionales preparados para liderar este cambio.

 

También pudo dedicarles unas afectuosas palabras Ana Coromoto, brillante alumna recién graduada del MBA y actual estudiante del Máster en Comercio Internacional, un gran ejemplo de superación, constancia y esfuerzo. Quien contó su propia experiencia y animó a sus compañeros a disfrutar de este año y de la oportunidad de vivir en una ciudad como Madrid.

 

El Director General de EUDE, Pablo Martínez Echevarría, fue el encargado de clausurar el acto. Agradeció a todos los estudiantes la confianza depositada en la escuela, deseándoles un gran año lleno de éxitos y crecimiento personal y profesional.

 

Feria de Servicios 

Así mismo, para facilitar los tramites bancarios y seguros médicos para nuestros alumnos, compañías como Banco Sabadell, Bankia, AXA, AfisemaSanitas, entre muchas más ofrecieron asesoría personalizada sobre sus productos y servicios exclusivos para los estudiantes.Para finalizar la jornada los estudiantes pasaron a la Feria de Servicios; donde gracias a las alianzas estratégicas de EUDE con distintas empresas, nuestros alumnos acceden a una serie de descuentos, promociones y servicios exclusivos en alojamiento, telefonía móvil y actividades de ocio de la mano de empresas como First Steps in Madrid, Citylife Madrid, Unitrips, Uniplaces.

 

Además, durante la semana los alumnos han tenido la oportunidad de conocer la escuela, a sus futuros compañeros y profesores y por supuesto, a todo el equipo de EUDE que les acompañará en esta nueva etapa. Los departamentos de Atención al Alumno, Orientación Profesional, Académico y Administración les han explicado todo el funcionamiento de la escuela, así como todas las dudas que les han ido surgiendo. A través de dinámicas de integración, los nuevos estudiantes han podido entablar relación los unos con los otros e ir forjando amistades.

 

 

 

“Necesitamos que el Marketing esté adaptado a la Economía Colaborativa” Pablo Sturzer, cofundador de Farmidable

Las jornadas Marketing Trend Month, organizadas por EUDE Business School, reúnen a profesionales del sector marketero durante el mes de junio.

Durante la tercera sesión abordamos los “Retos de la transformación digital: Economía colaborativa VS Economía de demanda” de la mano de Pablo Sturzer y Alberto Palacios, socios fundadores de Farmidable.

 

EUDE Business School celebra durante este mes de junio las jornadas  Marketing Trend Month que reúnen a profesionales del sector para analizar cuáles serán las nuevas tendencias y estrategias del marketing desde una perspectiva empresarial y actualizada. En la tercera sesión, contamos con la presencia de Pablo Sturzer y Alberto Palacios, socios fundadores de Farmidable, quienes hablaron sobre la economía colaborativa y su impacto positivo en la sociedad.

 

¿Qué es la economía colaborativa? 

“El consumo colaborativo o economía colaborativa se define como una interacción entre dos o más sujetos, a través de medios digitalizados o no, que satisface una necesidad a una o más personas”, así la define Rachel Botsman.

A lo que Pablo Sturzer añade que además debe ser sostenible y respetuosa con el medio ambiente, para él “la economía colaborativa surge como necesidad de las nuevas generaciones”. Este sistema no crea nuevos productos, sino reinventa la forma en la que consumimos los mismos.

 

Existen tres Sistemas de Economía Colaborativa: 

Se trata de emplear la tecnología para acceder a los mismos servicios o productos a menor coste y de forma sostenible. Un ejemplo claro es el consumo de música a través de plataformas como Spotify en lugar de comprar los CD’s en formato físico.

Consiste en reutilizar o darle continuidad a la vida útil de un producto que ya no utilizamos o intercambiar un bien por otro a modo de trueque. Plataformas como Wallapop cumplen claramente esta premisa, en las que podemos encontrar multitud de productos de segunda mano que buscan un nuevo dueño.

La economía colaborativa también se aplica a aspectos como la gobernanza o la gestión empresarial a través del establecimiento de roles, reparto de responsabilidades, eliminación de la estructura vertical, entre otros aspectos.

 

Otra de las premisas básicas para que exista economía colaborativa es la sostenibilidad “para que esto funcione y sea sostenible es necesario que exista equidad, igualdad entre las partes. Y es aquí donde surge la diferencia entre economía colaborativa vs economía de demanda”.

 

 

A primera vista puede parecer que empresas como Blablacar o Cabify ofrecen un servicio similar, dando soporte a los desplazamientos en coche, pero no es así.  La economía de “demanda” produce un desequilibrio entre los actores que intervienen “crea beneficios para los empresarios o fondos que han invertido en el proyecto, pero supone malas condiciones laborales y trabajo precario para los empleados” comenta Pablo.

 

Marketing y Economía Colaborativa 

Las acciones y campañas de Marketing  en este sistema deben centrarse en las generaciones Y y Z son generaciones que han crecido con la evolución digital y se muestran más preocupadas por el medio ambiente, la igualdad, las causas sociales…“necesitamos que el marketing esté adaptado a la economía colaborativa, a las demandas de los potenciales consumidores”. Es necesario  que se cumpla un Triple Balance entre los aspectos económicos, sociales y medio ambientales.

 

Economía colaborativa y circular

La economía circular se base en el reciclaje, en darle un nuevo uso a un producto ya desechado o convertirlo en uno nuevo. Esto supone un gran impacto positivo en el medio ambiente y una forma de combatir la llamada obsolescencia programada que limita la vida útil de aparatos como electrodomésticos o teléfonos móviles “obligándonos” a adquirir un producto nuevo.

 

Pablo Sturzer ilustró esta realidad a través de dos negocios que obtienen sus productos a través del reciclaje de materiales o desechos convirtiéndolos en productos útiles, de calidad y respetuosos con el medio ambiente.  El primer ejemplo que expuso fue Ecoalf, se trata de una compañía española que crea todos sus productos a partir de residuos reciclados, principalmente provenientes de nuestros mares y océanos. 

 

 

La marca Mud Jeans, fue el segundo ejemplo. Se trata también de una marca textil, concretamente dedicada al reciclaje de pantalones vaqueros para reutilizarlos creando nuevos modelos. También disponen de servicio de renting para comprar e intercambiar unos vaqueros ya usados por otros “nuevos”. Sin duda una gran idea, que evita seguir utilizando productos contaminantes y tóxicos que contaminan el planeta.

 

Farmidable 

Como parte final de la sesión, Alberto Palacios explicó qué es Farmidable y todo el proyecto que están llevando a cabo. Farmidable constituye otro ejemplo  de economía colaborativa. Se trata de un nuevo modelo de distribución de productos locales y de temporada, en el que unen productores locales con consumidores a través de distintos puntos de distribución: colegios, empresas, herbolarios, organizaciones.

 

 

En un año y media de vida han conseguido consolidar su negocio, creando una marca reconocible con identidad propia y una clara misión: convertir la compra en una actividad ética, sostenible y respetuosa con el medio ambiente. Actualmente cuentan con 22 centros repartidos por la Comunidad de Madrid y ya está en marcha su expansión a Barcelona. Ellos creen que “Un mundo Farmidable es posible”.

 

Os recordamos que el próximo miércoles 27 de junio tendrá lugar en la sede de EUDE Business School la cuarta y última sesión de nuestro Marketing Trend Month, en la que Francisco Servia, Senior Product Manager en Amazon, hablará sobre experiencia de cliente y las tendencias de la industria.

 

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